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“绩效管理
”可以分为两个截然不同的派别。两派都认为,员工不仅至
关重要,而且充满潜力。但是,只有一派能够营造有利于发掘员工潜力的环境,并创造以每个
员工的优势为基础的工作场所。不幸的是,基于优势的一派目前属于极少数。
比较强大的主流派是那些硬性规定业绩程序的组织。如果业绩是一个人通往某种结果的旅
程,那么这些组织所关注的就是旅程的步骤。他们创造性地规定旅程的细节,并在此基础上,
试图教每个员工沿着同一条路径前进。
这些要求员工亦步亦趋的组织有许多共同特征,如要求员工严格照章办事,过分依赖于程
序再造等。但是,他们当前最鲜明的标记也许是对管理
“达标能力
”的痴迷。为了改进每个经理
对企业文化的影响,这些组织确立了一系列的理想行为或
“达标能力
”(如:
“恰当施展幽默
”、“接
受变革
”或“进行战略思维
”),然后花大量时间和经费教每个经理获得这些能力。在这些组织中,
由于风格培训是重点,而实际业绩评估只是附带进行,所以最受关注的问题是:
“既然我们下大
力培养
‘达标能力
’,我们如何评估人们是否在增强这些能力呢?
〃
对基于优势的少数派而言,这个问题是毫无意义的。这类组织所关注的不是旅程的步骤,
而是它的终点
——也就是说,用正确方法来评估每个人在这三个关键领域的绩效。因此,这些
组织的培训工作旨在帮助员工寻找各自实现既定目标的途径。他们不会绞尽脑汁去评估这种培
训的效能,而是首先确定正确的结果指标,然后组织培训来推动这些指标。如果指标上升,培
训就是有效的,否则,培训就无效。
关注步骤的主流派也会对某些业绩结果进行评估(尤其是经营业绩);同样,基于优势的少
数派会确定和教授某些程序(每个服装设计师必须知道如何裁剪,每个贷款员必须知道如何评
定银行客户的资信)。尽管如此,两派之间的区别的确存在。关注步骤的组织力图抹煞每个员工
固有的个性,而基于优势的组织则力图把这种个性转化为效益。
那么,你的组织应采取哪些行动,才能加人基于优势的派别呢?我们建议采取以下四个步
骤:
第一步是确定评侧目标绩效(旅程终点)的正确方式。在经营业绩领域,这是相当简单的。
通过一个简单的问题,如
“公司雇这个职位上的员工来做什么
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