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第20部分(第3页)

”不幸的是,如果接受和落实这样的建议,公司就会误人歧

途;因为我们的第二个发现是:经理评估和顾客评分之间毫无联系。用数字来说,这两套数据

之间的统计关联度为零。经理评估的所有行为都与顾客无关。即使经理们评估的是员工的鞋码,

顾客也不会在意的。

第二个,也是最后一个发现才把我们引上正路。我们发现,与每个员工的顾客评分相关的

主题不是

‘责任

”和“和谐

”,而是

“成就

”、“积极

”、“学习

”、“统率

”和“排难

”。这样的员工有干劲、

精力充沛、积极乐观、乐于学习,有充分的自信来掌控并解决顾客遇到的问题(并且敢于在与

经理发生分歧时据理力争。这也许是经理对他们评分较低的原因)。根据这个发现,公司可以采

取两项措施:它可以根据这五个关键主题调整招聘和选拔方案;它也可以摒弃复杂的经理评估

程序,代之以比较客观的业绩评估:顾客满意度评分。

顶级的人力资源部必须学会商务语言。他们必须能用数学方法解释人性对经营业绩的微妙

而重要的影响。只有这样,他们才能证明自己像其他部门一样重要,并得到他们应得的尊重。

基于优势的绩效管理体系

一旦你发现了每个人最突出的才干,下一个显而易见的目标就是引导和增强这些才干,使

之转化为可洲量的业绩。所有的组织都会赞同这一点。更令人惊讶的是,大多数组织还会同意,

应关注三个关键的业绩领域。

1.当事人对经营业绩的影响,如一名销售员完成的销售量,一个生产小组每生产

100万件

产品的废品率,一家商店经理的商品损耗率,或一个餐馆经理的利润增长率,等等。

2.当事人对内外客户的影响。一家公司可以通过不同的方式对此调查

——神秘顾客暗访、

电话调查、室内调查、顾客来电监听等

——但是,关注点是相同的:顾客所受服务的质量。

3.最后,当事人对周围员工的影响。同样,一家公司可以通过不同的方式对此调查

——评

估每个员工各种表现的

360度调查、员工民意调查、经理的定性评估等

——但无论选择什么体

系,关键在于要求每个人对自己给公司文化带来的影响负责。

然而,组织应该采取什么措施来改进一个人在这些领域的表现呢?在这个问题上,共识消

失了。从概念上讲,所谓

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