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国际企业总经理习于建立制度,因此台湾集成电路公司从一开始,人事、财务制度就具有国际规模。例如人事制度,确立客观给薪方法,把中国人治色彩减至最低,“更逼着我们都要讲英文,逼着更有国际观,”台湾集成电路公司副总经理黄彦群说。
踏入台湾集成电路公司,虽然员工99%是中国人,但全公司通信、备忘录、文件全以英文书写,高阶层会议以英语交谈,公司聘有专职英文顾问,全公司各阶层写作、会话有问题,都可以去问。
台湾集成电路公司的成功得力于中美团队的搭配。在新竹,美国来的总经理布鲁克,曾任英特尔副总经理,是30年半导体老将,带领着一群平均年龄不到30岁的员工,厮杀商场。每天早上,看着这些员工飞奔至厂房,“这种产业大军,在美国已一二十年看不到了,”他说。在美国硅谷,台湾集成电路美国办事处美籍经理路克,也是带领着一群中国业务代表,开疆拓土。看着这批工作人员,白天四处拜访客户,下班后,又要忙着与台湾联络,为客户解决问题。换过七八个工作的路克说:“这是我见过的最专注、努力的团队。”
4.作业员和经理一样受重视
专注使得台湾集成电路公司将台湾竞争优势发挥得淋漓尽致。台湾长于制造、短于设计,台湾集成电路公司在决定做代工时,就决定专注制造。张忠谋从20年前,在德州仪器做资深副总裁时,每年都要到台湾来视察,看到台湾素质整齐的工程师,勤奋的产业大军,从作业员到工程师都深具竞争力。
因为相信台湾竞争优势,是在每个阶层都素质整齐,台湾集成电路公司看重作业员,例如公司资深作业员的薪水,比技术员还高。公司开放员工认股时,作业员也可以认。发放红利时,作业员和经理同样可分到股票。因此有些大学毕业生,用高中文凭去报考台湾集成电路公司的作业员。
在厂房里,穿着白袍的作业员,提着装着芯片的小盒子,快速奔走把芯片移往另一组机器,准备下一个制程。“他们责任重大,打破一片,就是一部宝马车,”一位经理说。
旁边走道,经理、工程师、作业员围坐圆桌,讨论问题,比起很多工厂工程师直接下令给作业员,更具效率,也让作业员更有参与感。“虽在高科技行业,他们不会让高阶层独享荣耀,”一位同业表示。
分工授权,也使这家公司飞速成长。张忠谋虽以强势领导著称,但在1996年以前,日常经营均授权总经理和副总经理,他专心建立公司文化,以及筹划公司未来。“虽然仔细谨慎,但他不是巨细靡遗,什么都要管,”公司一位资深主管说。
全球领导学权威史蒂夫·柯维说:“在建立期,领导人是文化的塑造者,将价值、信仰、基本原则,内化成组织行为。”
最先确立的是诚信。台湾集成电路公司对供应商绝不收回扣,供应商来找张忠谋,推荐产品,虽然他会交给采购部门,但同时会指示,列入考虑,不必特别处理。“他们找我和不找我都一样,”他说:“完全以品质和价格决定。”
他们的会计处理,也是用最严格的准则,张忠谋认为账面好看,只是短期,对长期竞争力有损。“他选择要做企业家,不做生意人,”公司副总经理黄彦群说。
诚信不只对外,对自己同事也要有诚信,答应同事要完成的事,就应该完成。“没有诚信,所有秩序都会瓦解,”张忠谋说。
对客户,他们注重承诺,当同行说3个星期交货,是指平均3个星期交货,但在台湾集成电路公司,“是指,3个星期一定交货,”一位在美国硅谷的客户说。
5.创新才是企业的生命之源
做4家高科技公司的领导人,面对产业瞬时剧变,张忠谋时时思索公司未来。“今天成功,不代表5年、10年后会成功,也不代表今年会成功,”他肯定地说。
他让公司股票上市,一方面筹措大量资金,另一方面,员工有股票分红,吸引人才。从事企业40年,他又看到市场和技术的发源地都在美国,台湾集成电路公司必须能够超越台湾,到美国设厂。
台湾集成电路公司也重视创新,创新既是该公司的策略,也是文化,更是命脉。“没有创新,就等于死亡,”张忠谋说。1991年,哈佛商业评论发表著名文章,“没有电脑的电脑公司,没有芯片的芯片公司”,他们已趁此风势,扬帆4年。1996年,麦肯锡咨询公司发表“先开发客户,再开发产品”,台湾集成电路公司已采用此策略5年。“他们不但与国际同步,更领先国际,”一位业界人士指出。
台湾集成电路公司更以创新迎接挑战者,当竞争者从四面八方来时,张忠谋首先提出,台湾集成电路公司要做客户的虚拟晶园厂(VirtualFab),即公司就是客户的工厂。客户在自己的办公室,用电脑上网,就可以看到委托台湾集成电路公司做的晶园到什么程度。如有问题,就可以马上打电话要求公司修改。将来,甚至可以把成本都公布给客户知道。“既然像自己的工厂,客户当然可以知道成本多少,我们赚多少加工费,”张忠谋说。
台湾集成电路公司善于挑选客户,目前全美前十大设计公司,几乎都是它的客户。公司锁定领先地位的客户,也是最先进,要求最严格的客户,例如初成立时的英特尔,现在的AnalogueDevice及Altera营业额都是超过10亿美元的公司,每年增长20%。“只有如此,才能扩大市场占有率”麦肯锡咨询公司说。
客户是伙伴,台湾集成电路公司与客户资源共享、资讯共用。每年,台湾集成电路公司会把自己公司未来5年的技术蓝图(即未来会发展什么技术)提供客户,让客户知道自己设计的产品,台湾集成电路公司有什么技术可配合。“以此进行与客户对话,发掘他们的潜在需求,以攻进新市场,”麦肯锡咨询公司说。
每天傍晚,台湾集成电路公司将当天客户产品的进度,输入电脑,传到客户那里。第二天早上,客户上班打开电脑,就一目了然,有问题,立即和当地业务代表联络,及时解决,免得重做。“一次重做,耽误上市时间,客户就会失去1/4市场占有率,”路克说。
高科技产品成功的关键,往往取决上市时机,因此台湾集成电路公司不断研究开发新制程,全能生产,同步作业,以缩短交货时间,从平均8个星期,降到6个星期,再到4个星期,等于将客户上市时间提前一倍。“他(张忠谋)从来不会满足,合格率80%的,就要达到90%;90%时,要达到95%。获利20%时,要达30%;达30%,就要40%;40%后,还要50%,”跟随张忠谋做事10余年的一位资深主管说。
◇企业没有文化,就等于没有灵魂
1997年,台湾集成电路公司面临诞生以来最严重的挑战。台湾集成电路公司高获利率引来众多竞争者,多家公司抢攻专业代工领域,公开点名挑战台湾集成电路公司的霸主地位,打出“以己下驷,攻敌上驷”的策略,以提高技术层次,大幅降价为号召。英特尔总裁格鲁夫说:“你愈成功,就愈多人想分一杯羹,而且一杯杯地分下去,直到你一无所有。企业成功本身,就蕴含了毁灭的种子。”但是当竞争者从四面八方大举进攻时,台湾集成电路公司却未显惧色,秣兵操枪,淬炼体质,更要在半导体世界攻城掠地。
台湾集成电路公司当初以策略正确著称。成立二三年后,即一帆风顺,业务源源不断,市场求过于供,客户需托关系才能取得服务。成功太快,对客户服务不好,引发客户批评不断,身为董事长的张忠谋,忙于策划未来,开发新客户。“我没有及早进入实际经营,是我的错,”他说。台湾集成电路公司遭行此死亡之谷,作为产业领导人,张忠谋不但谨慎御敌,更要乘势而起。张忠谋选择大胆前进,同时稳定后方,积极树立企业文化,以求永续经营,“每件事都是经理人的当务之急。”他说。
为什么敢大胆前进?10年前,台湾集成电路公司以专业代工(别于制造产品)改变半导体产业竞争规划。近两年来,即使竞争者蜂拥而至时,张忠谋认为此行业仍有大幅成长空间。
假日很少休息的他,花了几个周末,研究世界前二十大半导体公司的财务报表,他发现除了第一大半导体公司英特尔,有足够的现金流量去盖一个晶园厂(美元20亿),其他半导体公司现金流量很少超过10亿美元,因此将委托专业代工厂生产。
因此他大胆宣称,晶园代工已迈向第二波。第一波是为无力设晶园厂的设计公司代工。第二波是已有晶园厂的半导体公司,因未来技术日渐复杂精密,晶园厂投资过于庞大,将委托专业代工厂商制造。“台湾集成电路公司只要掌握制造优势,就能立于不败之地,”他说。
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