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第9部分（第1页）

找出问题的根源后，公司采取了一种剧烈的变革方式，废除了原先的串联式的业务处理方式，代之以由多技能员工组成的小团队来综合处理一单单贷款业务，如图Ⅳ—12所示。在人员配备上也进行了相应的改变。原来，人员的专门化程度很高，但相对技能较窄。比如，做信用调查的不懂合同，做合同的不懂定价，各管一摊。采取新制度后，要求员工的技能要更广一些，但深度不必要那么深。同时，引入了一套专家系统，作为支持员工工作的一个辅助手段。

延伸阅读（15）

变革所取得的效果是惊人的。再造后，平均每单业务的处理时间缩短到了4个小时，效率提高了100多倍。

类似的做法如今在各行各业都有着广泛的应用。如一些机构推行的“一站式”服务、一些地方政府成立的行政审批中心，等等。

笔者曾接触过一家进行类似变革的医院。按照这家医院院长的说法，今天的医院都是“病人围着大夫转，疾病围着技术转”。而这家医院变革的思路就是要把这两者的关系倒过来，改变成“大夫围着病人转，技术围着疾病转”。这实际上体现了一个很先进的医疗理念——以患者为中心的医疗。

案例2　：福特公司应付账款处理部门的再造实践

20世纪90年代初期，福特公司面临来自日本的竞争对手的强大竞争压力。这里介绍的是福特的应付账款处理部门当时进行的变革。这个部门的任务是负责向供应商支付货款，当时这个部门竟有500多名员工。图Ⅳ…13是其基本的采购业务流程。

从图Ⅳ—13中可以看出，采购部门向供应商发出订单，采取的是几联单的形式，其中一联交给付款部。收到订单之后，供应商要将发货清单交到付款部，同时向仓库送货。仓库收货之后，将到货通知单交给付款部。付款部对订单、发货清单、到货通知单进行核对，无误的话，把货款支付给供应商。当时要改革的就是这个负责向供应商付款的部门。

给供应商付款竟然要500多人来做，颇有些不可思议。当然福特的采购业务量巨大，但更主要的是因为要核对这三张单子，只有核对无误后才可以付款。三张单子经常会出现不一致，所以有一大帮人整天忙来忙去在核对单子。

该部门开始时的改革思路是裁员20％，但裁员计划未及推行就流产了。后来，福特公司考察了日本的马自达公司，发现马自达负责这摊业务的只有7个人。这让福特公司意识到，裁员不是正确的思路，绩效是过程决定的，要改进绩效，就要从改进过程入手。

福特公司在想通这个道理之后，深入琢磨了马自达公司的做法，然后根据自己的业务要求，重新设计这个流程。重新设计之后的流程如图Ⅳ…14所示。

在这个新流程中，多了一个在线数据库系统。采取新流程后，废除了原来的三联单的形式。采购部门向供应商发出订单的同时，电子信息进入数据库系统。供应商收到订单之后，也不再要求发送发货清单，而是直接送货。然后，收货部门直接对着计算机屏幕来收货，品种、规格、质量、价格等一致无误的话，再接受货物。这样从流程设计上消除订单信息不一致的可能性。采购信息和到货信息一旦对齐，系统自动就支付货款。经过再造，这个部门的人数由原来的500多人减少到了100多人，但更重要的是工作效率有了革命性的提高。

此后，福特公司的变革进一步扩展到了供应链上，通过与供应商的合作，实施零库存、准时制生产等，使得供应链的效率也大大提高。这样的做法不仅是在汽车业，后来也为其他各行各业所采用。在过去十多年中，供应链管理成为了全球企业管理领域中一个非常热门的主题。今天的企业竞争已不再是单个企业之间的竞争，而日益成为供应链之间的竞争。

3．流程再造的概念与特征

在对业务流程再造所进行的研究中，最具有影响的当推美国人迈克尔？哈默（Michael　Hammer）　和詹姆斯？钱皮（JamesChampy）　所做的工作。他们在调查研究中发现；　一些公司通过变革业务过程而在一个或多个领域取得了惊人的成果。进一步观察还发现；　这些企业所进行的变革都是根本性的改变，而不是渐进式的改良。二人在1993　年出版的《再造公司——企业革命的宣言》一书引起了世界范围内研究和探讨企业再造理论的热潮；也极大地推动了企业界的再造尝试和实践。根据哈默和钱皮的定义，所谓流程再造就是：txt电子书分享平台

延伸阅读（16）

为了在诸如成本、质量、服务和速度这些关键的绩效指标方面实现剧烈的改进，而对业务过程进行的根本的再思考和激进的再设计。

还有一种类似的说法：

为了消除不增加价值的活动而对经营过程和制造过程所进行的分析和再设计。

再造活动有三方面的特点。第一，再造是剧烈的变革，不是小打小闹，不是修修补补。第二，再造的对象是过程，或者业务过程，而不是某个部门。即使每个部门都完全改革好了，整体上不见得好，部门优化得再好，也不过是一种局部的优化，局部的优化不等于整体的优化，所以这个过程的观点是很重要的。第三，再造以信息技术为物质基础。从前面几个案例中我们可以看出，再造与企业信息化是相伴进行的。

4．交响乐团式的组织

杰克？韦尔奇曾在通用电气公司大张旗鼓地搞改革、搞再造。当被问及他追求的是一个什么样的组织模式时，韦尔奇回答说，他所致力于构造的是一个交响乐团式的组织。

在一个交响乐团里面，每个人都可以是成功者，每个人用自己独特的技能，为团队做出贡献，个人成功的同时，也让组织获得了成功。与此相对照，传统的金字塔形组织中，只有塔尖上的一个人荣耀，众人皆是输者。

韦尔奇的追求对于我们的启示在于，组织应当成为使每个人实现自我的平台。组织结构是协调人们行动的工具，而不应成为限制人们活动的桎梏。在管理领域，创新也同样是制胜的法宝。只有能够最大限度地释放人们的能力、最有利于使人们形成合力的结构，才是我们所希望的结构。

复习思考题

1。简述管理的组织职能的含义及其重要性。

2。“结构决定功能”是何含义？

3。什么是组织结构？

4。简述管理中的组织工作的逻辑。

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