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第18部分（第1页）

新东方的转型痛苦而艰难。原先将家族人员请出新东方，尚且要得罪一帮亲戚，惹得母亲和妻子半年都不搭理俞敏洪；如今要请这帮精英们将原本看得见、摸得着的利益拱手交出，换来看不见摸不着的股份，更是难上加难。

2000年5月1日，新东方公司化改造正式启动，注册了由校长、副校长和一些名牌教师等11名股东组成的“东方人科技发展总公司”。大家原来占据的实实在在的地盘，现在变成了抽象的公司股权，大家开始慌了。

新东方学校在法律上规定为“私立公有”，也就是说，股东们只有使用权，没有所有权，而原先地盘的所有权又放弃了，那么股东们手里那一纸“股东协议”究竟具有多少价值？

根据公司股权设计，俞敏洪占有绝对的控股地位，其余十位股东只能分享剩下的股权，俞敏洪成了“独裁者”，是新东方的主人，而其余人等变成了俞敏洪的“雇工”。

新东方高层的天才们，学历、知识和理论都是绝对过硬的，碰到管理就束手无策，不知如何入手。再有，这些天才们都接受了西方先进思想的熏陶，“民主”两个字是最碰不得的，如今碰到“独裁”，自然极不舒服。

其实俞敏洪一直都在“独裁”，只是由于之前各位副校长都有自己一块地盘，俞敏洪不参与他们的利益划分，他们也不干涉学校的行政事务，井水不犯河水，大家自己做饭自己吃。可是如今不同了，自己的锅上缴了，大家在一个大锅前吃饭，如果还是俞敏洪一个人“掌勺”，吃多吃少不由己，大家自然不愿意。

于是，俞敏洪的“独裁”地位就像原来在舞台的不起眼角落忽然被打上了聚光灯，显得格外显眼，矛盾自然也格外突出。

其实，表面上大家在争权，实质上争夺的是利益。各占山头各自为王的时代结束之后，权力与利益紧紧相连，谁得到的股权多，谁的利益就可能比别人多。利益可以由规则来决定，但问题在于，新东方的利益分配规则在哪里？

10位副校长实行的是工资制，除了固定工资外，还有“分红”。新东方没上市，“红”从哪里来？

大家的眼光都集中在了学校上面。有人说，按股权比例，把学校收入和预收款分了，股东们都把钱收到自己的口袋里，自然感觉安心；可是，新东方如果遇到紧急情况怎么办？新东方的再生产资本从何而来？各地分校的费用由谁来出？　。。

第二节　祸起萧墙：利益之争（3）

既然学校利润分不得，股东们的“红”又从哪里来？换句话说，交出地盘之后，自己的利益和价值在何处？股权，轻飘飘的没有安全感；工资，没有体现出地盘价值；讲课费，是自己的额外劳动所得。股东们陷入了困境，所有权和支配权都没有了，他们能牢牢握在手心里的还有什么？

恐慌产生，信任危机随之而来。原本是大家积极推动的公司化改革，变成了俞敏洪“杯酒释兵权”，变成了一场“中央集权”的“阴谋”，变成了一次“人民公社”运动；原本各“诸侯”混战，俞敏洪协调利益均衡的局面，变成了“诸侯”们联合起来，抵制俞敏洪“独裁”的局面。

其实，俞敏洪的“独裁”未必是坏事。《东方马车——从北大到新东方的传奇》作者卢跃刚评论说：“这种高度集权的治理结构，好处是决策效率高，可以防止转型过程中失控，影响新东方全局。俞敏洪凭本能和绝对的控制权力，把学校与争吵不休的公司隔断，把管理高层与中低层隔断，紧紧抓住学校发展不放，稳定教师队伍，守住北京，巩固上海，进军广州，一年的时间，使新东方的学生人次增加了10万，客观上降低了新东方的转型风险；否则，新东方早就分崩离析了。”

不过，这些功绩股东们看不到。俞敏洪放弃他的地盘——出国考试培训（占新东方年总收入六成的利润），只拿工资，股东们还是不买账。利益与权力，始终是小股东们紧抓不放的要点，没有直接的解决措施，矛盾就只能不尴不尬地拖下去。

制衡得失谈

中国几千年的历史，让人们对专制主义中央集权深恶痛绝；然而，并不是所有人都意识到，民主的泛滥所造成的灾难可能超出人们的想像。

专制与民主，不是绝对的对立，而是可以进行微妙的转换。一个企业，并非只能二者择其一，否则便会出现有违初衷的结果。

“CEO联席会议”基于良好的“民主”愿望，却未必能够将民主进行到底，反而陷入了悖论中。

中国历史上对于专制与独裁已有丰富的经验可供参考，新东方的天才们当然也从中取得“真经”。于是，最后的“处分决定”出台了：2000年12月20日，王强被任命为CEO。新东方组成“CEO联席会议”作为常设的行政班子，除了董事长俞敏洪，其他几位副校长都是“会议”成员。

“CEO联席会议”对董事长的权限作出了明确界定：“公司的战略发展策略、投资、合并、关停的重大决定由董事长最终决定。但公司、学校的具体管理决定，CEO办公会议所作出的决定为最终决定。会议决定以‘会议记录备忘录’形式通报董事长。”

从此之后，新东方出现了一个有趣的景象：“CEO联席会议”在会议室内如火如荼地召开，俞敏洪则在会议室外走来走去，急得像热锅上的蚂蚁，却不知能干什么。

“授权”是管理学中一个重要的名词，指的是自然人或法人、其他组织把自己的部分或者全部权力授予其他个人、法人、组织享有。领导者给予每位成员适当的表现机会，可以让团队保持不断创新的精神，激发成员的工作积极性。但在中国，许多创业有成的人都没有授权的习惯，而是事必躬亲、事无巨细。

《穷爸爸、富爸爸》一书中有这样一句话：“让比你更聪明的人替你赚钱。”管理学家旦恩·皮阿特则说：“能用他人智慧去完成自己工作的人是伟大的。”这是西方式管理的精髓。

忙得焦头烂额，大包大揽，事必躬亲，变成名副其实的救火队队长，哪里有问题，哪里就会出现管理者“救火”的身影，到头来，顾前不顾后，疲惫不堪。这就是传统中国式管理的思路。

俞敏洪也是如此。当年新东方刚刚起步时，他每天都要亲自骑着车去贴广告，亲自给学生发教材，一件事情要自己做完了他才安心，才觉得妥当。

当这个创业者的习惯被认为是“自己想出风头，对别人不信任”的毛病时，“CEO联席会议”开始制约俞敏洪的权力，其中的核心就是削减他“事必躬亲”的概率。

平日大家喜欢批判他，喜欢拿他开涮，出了问题都从他身上找根源，俞敏洪都能“宽容忍让”。但这一回，什么事都不让他做，比骂他打他还要厉害，把一个辛辛苦苦创业起来的企业家晾在一旁，看着别人干活做事，又是何等滋味？

第二节　祸起萧墙：利益之争（4）

很多老人家辛苦工作一辈子，退休时本以为可以好好享享清福，不料一闲下来，觉得全身都不舒服，非要找点事情做，日子才能过得下去；也有一些在农村辛苦劳作大半辈子的父母，被儿女接到城市里，住高楼、坐小车，生活条件优裕舒适，老人家却嚷嚷着要回乡下，为什么？“没事干，闲得慌！”

俞敏洪忍不住了，闯进会议室，站在门口怯生生地申请担任新东方双语学校项目的领导，愿意寻找4000万元的项目资金，“CEO联席会议”不置可否；俞敏洪秘书交上来一份双语学校专题报告，“CEO联席会议”评价“报告写得不错”，从此没了下文。

“CEO联席会议”针对这种“抢地盘”、“树个人权威”的不良表现，专门设立项目审批程序：“正确的程序应该是调查、讨论、立项，然后调拨资源，委派专人负责。”这个“专人”，当然会特别注意先将俞敏洪排除在外，杜绝他的“老毛病”。

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