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第8部分（第2页）

当然，她也学过：劳心者治人，劳力者治于人。

之前，她没有想过，她在DB正是属于人们常说的那种“典型的干活的人”——就是个廉价的“劳力者”。

浴缸里的水温慢慢凉下来，拉拉也渐渐地理出了一条思路：

就是因为自己和李斯特沟通不够，遇到事情都是自己默默干了，所以他根本没有意识到发生过多少问题，有

多少工作量，难度有多大。于是，他就不认为承担这些职责的人是重要的。鉴于他不认为你是重要的，他就不

会对你好，甚至可能对你不好。

而王伟干的是销售，销售工作有一个显著特点，就是工作指标特别容易量化。每个月卖得多了或是少了，给

公司赚了多少钱，一眼就看得清清楚楚。他卖得好，所以，他是重要的，EQ低一点也没关系。

拉拉找到李斯特不待见自己的原因后，忍着气，定下心来给自己规定了几条和李斯特工作的原则，试用之

后，果然有效。

于是，拉拉的BLOG里就有了下面这段博文：

干了活还受气该怎么办？

1。我把每一阶段的主要工作任务和安排都做成清晰简明的表格，发送给我的老板，告诉他如果有反对意见，

在某某日期前让我知道，不然我就照计划走——这个过程主要就是让他对工作量有个概念。其中提出日期限

定，是要逼他去看工作表（老板们很忙，你的mail他常常会视而不见，甚至有可能根本不看）；用简明的表格

来表述，是为了便于老板阅读，使他不需要花很多时间就能快速看清楚报告的内容。

2。我刚开始接管这个部门的时候，本着尽量不给老板找麻烦的原则，我会尽量不把难题交给他，很多困难都

自己想办法协调解决。

但是这样做的结果，就是使老板轻视我，他根本不了解工作的难度。

file：E｜新建文件夹新的文学杜拉拉升职记1＋2＋3全集杜拉拉升职记。txt＇2010…5…10　15：14：15＇

后来我就改变了这个策略，遇到问题我还是自己想法解决，但是每当这个时候，我会先带着我的解决方案去

找老板开会。

每次开会，我会尽量挑一个他比较清醒而不烦躁的时候，单独地只讨论某一方面的一个大的困难。

我让他了解困难的背景。等他听了头痛的时候，我再告诉他，我有两个方案，分析优劣给他听，他就很容易

在两个中挑一个出来了。

这样，他对我工作中的困难的难度和出现的频率、我的专业，以及我积极主动解决问题的态度和技巧，就有

了比较好的认识。

3。每次大一点的项目实施过程中，我会主动地在重要阶段给老板一些信息，就算过程再顺利，我也会让他知

道进程如何，把这当中的大事brief（摘要）给他。最后出结果的时候，我会及时地通知他，免得他不放心，

我从来不需要他来问我结果。

这样，他觉得把事情交给我，可以很放心，执行力绝对没有问题。

4。在需要和别的部门的总监们，或者和president（总裁）和VP（副总裁）一起工作的时候，我特别注意清

晰简洁而主动的沟通，尽量考虑周到。写mail或者说话，都非常小心，不出现有歧意的内容，基本上不出现总

监们抱怨我的情况，这样一来，我的老板就觉得我很牢靠，不会给他找麻烦。

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