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乏所需才干的担心,你必须根据现有明星员工的表现,刻意挑选具备相似才干的人。为了避免
硬性规定过多,你必须要求他对自己的表现负责,而不是一步一步地规定他应该如何达到预期
业绩。为了消除他对缺乏必要技能和知识的担心,你必须制定培训计划,帮助他把才干转化成
真正的优势。为了解决
“幻觉
”的问题,你必须设计一种方式,让每位经理帮助每位员工发现和
欣赏自己的真正优势。为了避免
“提拔过头
”的问题,你必须向他提供赚钱和升职的不同途径,
而不是单纯地沿着公司阶梯向上爬。最后,为了消除他从事
“过渡性
”工作的想法,你必须表明,
从本质上说,没有任何工作是过渡性的。在组织内部,任何岗位上的一流表现都应受到发自内
心的尊重。
这样罗列出来之后,如何根据每个员工的优势发展整个组织似乎无章可循,
“试试这个,做
做那个
”。但是,你如果定心思考片刻,就会很快意识到,此举的核心在于关于人的两大信条:
1。每个人的才干都经久不变,与众不同。
2。每个人最大的成长空间在于其最强的优势领域。
如你所见,我们转了一个圈。前面,我们指出,这两大信条代表了优秀经理所共有的关于
人性的真知灼见。我们现在要说明的是,只要你所做的一切都以这两大信条为基础,你就能成
功地应对
“在工作中,我每天都有机会做我最擅长做的事吗
”这个间题所蕴含的诸多挑战。你会
围绕每位员工的优势发展组织。为什么?让我们分析这两大信条,看看它们会引出哪些结论:
鉴于每个人的才干都经久不变,你首先应该花大量的时间和经费把人选对。这将有助于消
除“我想我不具备这项工作所需的才干
”的问题。
鉴于每个人的才干都与众不同,你应该通过规定结果来提出业绩要求,而不是强求每个人
风格一致。也就是说,要认真评测正确的结果,而不是一味强调政策、程序和达标能力。这将
解决
“在我的职位上,我没有表现才干的空间
’”的问题。
鉴于每个人最大的成长空间在于其最强的优势领域,你应该把培训的时间和经费用于帮助
他了解自身优势和探索强化这些优势的途径,而不是出于补救的目的去力图填补他的
“技能鸿
沟”。你会发现,如此转换重点将使你获益多多。在建立优势组织的过程中,你将一举避免砚个
陷阱:
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