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第17部分（第1页）

类似的情况也发生在光明身上。光明的当家人王佳芬在其著作《新鲜》中回忆道：光明是1995年开始与达能合作的——

（与达能合资的新鲜奶工厂建成投产，达能总部派来了两位*级的生产专家，出任达能中国总经理和上海总经理。）这位总经理有几次很可爱地问我：“我们达能是全世界最好最大的酸奶公司，你们既然已经和我们合资了，为什么还要生产光明酸奶？”我回答他：“因为达能酸奶养活不了牛奶公司近万名的员工。”

（在新厂投产前夕，做新鲜奶起家的达能像中了邪一般，慌不择路地将新鲜奶设备换成了二次高温灭菌的常温奶设备，这个临时性的变动遭到了市场的报应……从此达能愈发委靡不振）。

此时我觉得达能的失败是肯定的，因为它违反了自己告诉我们的规律。但这群在中国的达能经理们却把责任全归咎于我们，我们与达能的关系也急转直下，进入了冷战期。在一次董事会上，我们要求达能引进新产品，以保证市场老大的地位，没想到达能的副董事长听后大发雷霆，责怪我们的光明酸奶价格太低，影响了达　能酸奶的销售量。我听后也火了，马上反击他：“我们的人格都是平等的，你没有资格在董事会上发火骂人，你这样骂，我就马上走人，我们的会不开了。”他看我态度强硬，就冷静了下来。但此后达能也始终没有开发和引进酸奶新品，以至于几年后，光明酸奶迅速增长，达能酸奶却不进则退，最后在遭遇连年巨亏后，不得不另谋出路。

……

到1998年，达能中国区总裁秦鹏出现了。他先来了解光明的情况，当得知光明每天已经能做70吨酸奶时，他吃惊得嘴巴张了好久。然后他说了一大通全球化国际化的理论，最后提出，将光明和达能合起来经营。我听后问他：“合起来可以，但由谁经营呢？”秦鹏支吾了半天，还是说达能有经营的优势。我笑着问他：“你连经营达能都不行，我怎么能把光明交由你经营呢？”秦鹏亦是尴尬一笑。

……

与达能的合资公司也成了我们公司的亏损大户，因此每次农工商集团开会，领导们都会要求我们限时减亏。我们商议后，觉得最好的方法就是从达能退股，于是我们转守为攻，再和秦鹏谈判时我们提议退股。秦鹏当然会和我们讨价还价，我说不行的话我们就清算资产。我的底气来自对达能的了解，像达能这样的国际公司很看重名誉。果然，秦鹏最后无奈地同意了我们的方案：将当年两个合资企业的投资额加上银行利息还给我们，由此暂时了断了这段“姻缘”。

2000年，光明乳业筹备上市，秦鹏听到这个消息后非常兴奋，他灵敏的鼻子大概嗅出了其中的机遇……秦鹏找到了我，积极要求成为光明的小股东。我想到这么多年和达能的纠缠，好不容易才了断，再黏上手肯定麻烦，他们的野心和为达到目的不择手段的做法肯定后患无穷，因此我委婉而坚定地拒绝了秦鹏的要求。　电子书　分享网站

达能战略全景揭秘及点评（3）

秦鹏真是一条“黏虫”，在我面前吃了闭门羹后便开始搞后台进攻，硬是紧盯这个机会不放手。……秦鹏的功课可真做足了，为了确保万无一失，他又通过上海市政府的关系说服农工商的领导，终于在2000年7月，在一次上实控股旗下的总经理会议上，卓福民组织大家讨论此事，上海家化的葛文耀董事长等一批企业家听了以后都说：“佳芬啊，达能这个国际白马王子都已经跪着在向你‘求婚’了，你也不要架子太大了！”卓福民也表态了，他说达能如此迁就光明，说明光明是优秀的公司，有达能投资参股，也能提升光明乳业的对外形象。在众口称好的舆论下，我不得不重新考虑和达能的合作问题。

……（达能）反复强调达能在中国的酸奶业务不成功，愿意把中国酸奶业务全部交给光明，并表达了愿意提供达能的品牌和技术给光明使用的愿望，表示达能只想做光明的小股东，作为董事提供管理经验。

在如此多的诱惑之下，似乎我不必再苦苦坚持。我又开始了和秦鹏的谈判。我想既然是达能一定要进来，那就可以提高门槛……秦鹏看了我提出的条件，竟全部答应了，甚至当场请示法国巴黎总部，最后承诺以高于其他投资者两倍多的价格认股5％。

那天真的是一幅很奇怪的会议景象，我记得包装的形式全是由我边说边写，参会的没有任何补充，而说到产品分工时有人有些争议，但因为要赶时间讨论其他问题，也就很快过去了。没想到正是由此种下了一些祸端，后来在经营中，偏偏是产品包装形式和品项定位成为我们冲撞的焦点，直至最后成为我们分手“离婚”的导火线，这大概是除了达能外的所有当天参会者始料未及的——在和跨国公司合作的过程中，任何细节都不能放过。

果然，有一天，达能突然给了光明两个选择：或者以优惠的价格增持光明的股份，否则达能将以违反协议内容为名起诉光明。光明是上市公司，如果出现诉讼，光明的损失不是一般的减法，而是指数的减法。几番思量，光明选择了接受达能的胁迫。最后，达能以比市场估价低30％左右的价格，成功增持光明股份——这个价格最终成为达能退出光明的价格：达能占了便宜，但报应不爽，又原封吐了出来。

萨科奇——达能的王牌

法国是世界上最官僚的国家之一：政治是达能的主牌，萨科奇斡旋是达能的王牌。

通过外交途径向各级政府及部门施压，要求娃哈哈妥协，是自达娃之争初露苗头以来，达能非常主要的手段。无从考证达能是如何得知这一招普遍管用的，但是达能的确让中国人开了眼界。我们一直以为“关系”牌是中国人惯打的，然而*国家的“选票”牌更通用。

达能的全盘计划是：总统的斡旋促成达娃谈判，辅之以三宗罪的威胁及诉讼战场的铺垫。这本是极好的安排。

但是计划实施的结果，却变成了：在总统斡旋、达娃和谈的时候，“三宗罪”舆论把宗庆后彻底惹恼，同时诉讼战场全盘失利。

从诉讼战场的战略安排上来说，如果达能意图在萨科奇访华期间解决问题，就应该重新安排诉讼策略，拉长解决问题的时间。但是达能布署则着实头脑发热，操之过急，给我的印象就是没有一点耐性。宗庆后在中国提起诉讼，使得中国法院的判决可以抵制甚至抵消可能的仲裁结果；因此达能在中国必须采取守势，施加压力拖到萨科奇访华。但达能自始至终在打无准备无把握之仗，中国一审审限六个月，在第五个月头上两个法院出了判决，达能败诉；萨科奇姗姗到了中国。　电子书　分享网站

达能战略全景揭秘及点评（4）

在舆论战中，达能将“三宗罪”公诸于众，使这一重要武器失灵了：就像一把刀，拿着威胁别人是非常有用的；如果这把刀捅出去了，不管捅到没捅到，它已经不可怕了。唯一的结果就是导致以血还血、以牙还牙的对抗性升级。

所以宗庆后的选择很正常：如果和解的结果不会优于法律程序的结果，那么肯定要选择等待法律程序，绝不会缴枪和解。

在谈判过程中，达能也有些自毁长城。

萨科奇总统为了选票，不惜当说客；这说客当的却着实吃力不讨好。他对中国的国家主席承诺：要“停止诉讼，进行谈判”；达能偏偏拆他的台，不干。

宗庆后来到了北京，与小里布坐在谈判桌旁。没想到小里布说“撤诉？没有这回事。”宗庆后心里说：“原来萨科奇并不是金口玉言啊！那就怪不得我了，是你自己的人拆你的台，不是中国人不给你面子。”

萨科奇斡旋的重头戏草草收场。不知道达能回过头去是怎么糊弄萨科奇的，也不知道萨科奇明白不明白，高兴不高兴，会不会恨达能把他涮了。

舆论战——达能的败招

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