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第6部分（第1页）

活下去和走出去的倔强（4）

2000年起，华为开始在其他地区全面拓展，包括泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场以及中东、非洲等区域市场。特别是在华人比较集中的泰国市场，华为连续拿下了几个较大的移动智能网订单。此外，在相对比较发达的地区，如沙特、南非等也取得了良好的销售业绩。

发展中国家的连战告捷，使华为信心倍增。此后，华为开始在觊觎已久的发达国家市场上有所动作。在西欧市场，从2001年开始，以10G　SDH光网络产品进入德国为起点，通过与当地著名代理商合作，华为产品成功进入德国、法国、西班牙、英国等发达国家。2003年的销售额为3000万美元，预计2004年可以达到1亿美元的规模。最难啃的骨头是北美市场，它既是全球最大的电信设备市场，也是思科等跨国巨头的老巢，华为生产的无线、NGN、数据通信、光网络产品已经实现销售，但相对进展迟缓。

政府角色的玄机

在《华为文集》里，华为人对企业全球化有着与众不同的解读：“破除了狭隘的民族自尊心就是全球化，破除了狭隘的华为自豪感就是职业化，破除了狭隘的品牌意识就是成熟化。”由此可知，政府角色的淡出，是华为全球化的一种必然。

中国人办签证到哪里都或多或少受到限制，美国的护照到哪里都畅通无阻。但这些是企业所无法改变的。每个企业在踏出国境线的那一刻就已经被深深地烙上了国家的名字。

在国外的销售经历使得两位来自海外的华为员工对国家的概念一再强调。《IT时代周刊》在调查中深刻感受到了“中国”二字对华为的含义。

现今国家的竞争已经越来越多地体现在经济竞争上。企业在国际上展开的商业活动中也逐渐呈现出同国家若隐若现的默契。

“国与国之间的竞争就是企业与企业之间的竞争。”华为走出去之前，任正非对政治的概念就是这样理解的。随着华为的全球化路途的延伸，这句话也被赋予了特殊的含义。

在全球化的初期，华为遵守一个不成文的规定：那就是以中国的外交作为大方向。华为设立办事处的原则就是与中国建交的国家。在什么地区投放什么力度的人力物力也是根据国家外交的风向变化来决策的。在《走过欧亚分界线》一文中，任正非再次明确提到了这一点：“中国的外交路线是成功的，在世界赢得了更多的朋友……华为公司的跨国营销是跟着我国外交路线走的，相信也会成功……”

1996年，叶利钦总统对中国进行国事访问，与###主席共同宣布建立“平等信任、面向21世纪的战略协作伙伴关系”。任正非敏锐地意识到这一国际关系变化中隐藏着商机。华为当即决定抓住这一大好时机在俄罗斯设立合资公司。1997年4月8日任正非亲赴俄罗斯乌法市，参加华为与俄罗斯的合资公司贝托华为的签字仪式。

同样，华为在巴西的合资公司也是看中了中国和巴西世代友好的关系而建立的。

作为民营企业迅速崛起的华为，很快受到了国家高层领导的关注和支持。

1996年6月1日，朱基副总理视察华为时，明确表示，国产交换机打入国际市场，政府一定提供买方信贷。这对于回款缓慢的大型设备制造商华为来说是很大的支持。2000年11月，###副总理访问非洲，点名任正非随行。

而政府的关注又吸引来了银行的支持。今年2月13日，在华为总部深圳，中国进出口银行与华为技术有限公司正式签署了6亿美元的出口信贷框架协议。这一支持无疑给华为的国外竞标增加了一个筹码。

但是，如果我们将华为的全球化理解为“依赖政府支持而崛起”，那就是对华为全球化的一种极大误解。

在采访的过程中，华为人一再强调：“华为绝对不是一个靠国家政策扶持的公司。”无论是失意小灵通业务、和联通CDMA项目；以及之前被电信政策叫停的CDMA450，都看不出政府有关部门为华为做出任何利益方面的政策倾斜。

在《华为文集》里，华为人对企业全球化有着与众不同的解读：“破除了狭隘的民族自尊心就是全球化，破除了狭隘的华为自豪感就是职业化，破除了狭隘的品牌意识就是成熟化。”

华为全球化进程中政府角色的日益“淡化”和市场化色彩凸现，正是华为日益成熟和迈向国际型企业的标志。从思科案的结局看，即使是在美国开庭审理一件“名为产权纠纷，实则商业竞争”的纠纷，华为没有去利用民族情绪，也没有依靠政府强力介入，而是在商言商，选择了与美国本地的律师事务、公关公司、合作伙伴3携手，通过商业利益和竞争规则赢得最终的胜利。有专家就案件起因分析认为，正是国家标准的缺席给了思科趁虚而入之机。所以，国家政策不仅对华为的胜诉没起到任何帮助，反而成了跨国巨头法庭上的有利“证据”。

可以预见在未来，国家的影子仍然会出现在华为全球化的进程中，但华为认为自己应该扮演的最佳角色是什么呢？

《IT时代周刊》在和从中东市场回来的人力资源部总监潘建华的谈话中找到了答案：“在政府保障建交、经济合作、签证顺畅的背景下，具体的海外业务我们已经完全按国际企业的市场化程序运作了。”

活下去和走出去的倔强（5）

从“红高粱”到“高科技”

2000年华为的销售目标是250亿元，致命的是，适逢电信运营商的建设计划流产，国内市场大幅度萎缩，华为销售人员为了达成目标，全力冲刺。即使这样，也只完成了220亿元。此时此刻，华为的全球化出路迫在眉睫。如何迅速让海外客户真正接受华为？华为的品牌全球化如何运作？从1999年到2001年，华为的全球化遭遇了前所未有的挑战。

1999年，华为离全球化的市场营销仍相去甚远，其中一个根源是华为的全球化仍局限于“零打碎敲”的“兜售”，这与真正的品牌运作相比隔着一道长长的“鸿沟”。

没有品牌的销售是艰难的，每一单要想拿下都需要付出艰辛的努力。徐直军回忆初入俄罗斯市场的情景：“有一次我们经过多方争取后，终于赢得了一个与俄罗斯软件方面负责人见面的机会。我们向他传递了华为可以做交换机的信息，但是他根本不信。第一句话就说，俄罗斯根本不会用任何新的交换机，所以不可能和华为合作。”

踏平文化的鸿沟

虽然华为的员工在出国之前都会在培训部门接受相关培训，比如文化之间的差异以及相关产品等课程。但是那种异地的另一种文化、价值观、宗教和生活习惯给他们带来的是不适应。

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