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第11部分（第2页）

这四个职能领域的列排顺序，也反映了石油行业对消费者的疏远。它暗示了石油行业的定义是从石油勘探开始的，到从产品从炼油厂出来进入分销领域就结束。但在我看来，石油行业事实上是开始于客户对石油产品的需要。这是最重要的一个环节，每向后推一步，重要性就降低一分，直到最后的“石油勘探”。

起点与终点

所有商业人士都必须明白：行业是一个让客户获得满足的过程，而不是一个生产物品的过程。一个行业始于客户及其需要，而不是专利、原材料或者销售技巧。明确客户的需要之后，行业才能以倒推的方式进行准备，首先关心的是通过交付什么东西来让客户满意，然后推到怎样制造物品，让这些物品给客户提供部分的满意。至于这些东西是怎样制造的，客户并不在乎，因此企业不能把制造、加工等具体形式当作行业的关键活动。最后，行业退到寻找制造产品所必需的原材料。

具有讽刺意味的是，在一些以技术研发为导向的行业中，身居高位的科学家在定义公司的总体需要和目标时，一点儿也不科学。他们违反科学方法的两大规则——了解并定义公司的问题，然后提出解决问题所需的可以进行检验的有关假设。他们的科学态度只针对那些方便的事情，比如实验室和产品试验。

客户（及其最深层的需要）没有被当成“问题”，这并不是因为人们认为这种问题不存在，而是因为长期在组织中生活的管理者习惯于眼睛看着相反的方向。营销只不过是一个“继子”。

我不是在说“销售”被忽视了。完全不是这样。但是，销售与营销是两码事——我再重复一遍。我前面已经指出，销售关心的是一些让人们用现金换产品的技巧和花招，它根本不关心交换的价值所在。销售与营销始终坚持的不同，它不会把整个商业流程视为一个发现、创造、激发和满足客户需要的结合紧密的过程。对于销售人员来说，客户是“现成”的，自己只要略施小计，就能让他们乖乖地掏腰包。

其实，就算是销售，它也没有得到某些技术公司的重视。因为它们的市场是有保障的，足以保证消化它们源源不断的产出，所以它们不知道什么是真正的市场。它们就像处在计划经济当中，只要把产品从工厂按部就班地送到零售终端就行了。它们对产品的专注似乎带来成功，这让它们确信自己的做法是正确的，而且蒙住了它们的双眼，看不到乌云正在市场上空聚拢，酝酿着一场风暴。

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8　营销短视症（11）

结论

不到75年前，美国铁路公司一直受到华尔街精明的金融家的追捧。欧洲的皇室也对它投入了巨资。大家都认为，只要凑出几千美元购买铁路公司的股票，就能拥有永久的财富，因为没有任何其他运输方式能够在速度、灵活性、耐久力、经济性和成长潜力上和铁路相媲美。

正如雅克·巴赞所言：“到世纪之交时，铁路已经成为一种制度，一种人类的象征，一种传统，一种荣誉代号，一个诗歌源泉，一个酝酿儿时梦想的温床，一种最美妙的玩具，以及一种庄严程度仅次于灵车的机器，它标志着人类历史的一个新纪元。”

即使是在汽车、卡车和飞机出现后，铁路大亨们依然泰然自若。如果你在60年前对他们说，30年后你们会倒地不起、破产并寻求政府的资助，那么他们肯定认为你神经错乱。这种状况当时被认为是根本不可能发生的。这甚至不是一个可以讨论的话题，一个可以提出的问题，或者一个神智清楚的人认为值得考虑的事情。只有荒唐的人，才会有那种想法。可是，许多荒唐的想法如今已经成为事实。例如，一个100吨重的金属管，在2万英尺的高空平稳地穿梭，里面还坐着100名健全和理智的公民，自在地喝着马提尼酒——这就是飞机。正是像飞机这样的“荒唐想法”给铁路业带来了沉重的打击。

其他公司要怎样才能避免这种命运呢？以客户为导向又包括哪些内容？前文的例子和分析已经对这些问题作了初步的解答。至于它们对各个行业有哪些具体的要求，我将另文讨论。在任何情况下，要建立高效的以客户为导向的公司，仅凭良好的意愿或推广技巧是不够的，它显然还涉及人员组织和领导力等深层次的问题。在本文中，我只来谈一谈一些普遍性的要求。

内心深处的伟大感

显然，公司首先必须设法生存。它们必须适应市场的要求，而且越早越好。但是，生存下去只不过是燕雀之志。任何人都可以以某种方式生存下去，就连贫民窟里的流浪汉也不例外。真正艰难的是体面地活着，感受在商界纵横捭阖的激情；不仅仅是体验成功的甜蜜，而是在内心深处感受到创业的伟大。

没有一个有魄力的、内心充满着强烈的成功愿望的领导者，一个公司就不可能变得伟大。这个领导者必须具有宏伟的愿景，用它吸引大量热情的追随者。在商业中，追随者就是客户。

为了吸引这样的客户，企业就必须将自己视为一个创造客户和满足客户需要的有机体。管理层不能认为自己只是制造产品的，而是要以提供能让客户满足的价值为已任。管理层必须努力推行这种思想（以及它所包含和要求的一切），让它渗透到公司的每一个角落，而且必须持之以恒，饱含激情并用这种激情来感染公司的员工。否则，公司只是一些分门别类的零部件，没有统一的目标，也没有一致的方向。

简而言之，公司必须学会以打动客户为目的，通过完成某些事情让人们喜欢跟自己做生意，而不是把自己当成一个物品或服务的生产者。创造这种环境、观点、态度和愿望，最高管理者义不容辞。他必须为公司确定风格、方向和目标。这意味着他必须准确地知道自己想要到达的目的地，并让整个公司都了解这个目的，对此满怀憧憬。这是对领导者的首要要求，因为除非他知道自己要去哪里，否则他只可能随遇而安，走到哪算哪。

假若果真如此，那么这个领导者最好是收起他的公文包，出去钓鱼。一家公司如果既不知道，也不在乎自己的去向，那么它根本不需要用一个有名无实的领袖来宣扬，大家很快就能注意到的。

回顾性评论

艾萨克·巴什维斯·辛格（Isaac　Bashevis　Singer）对自己的作品取得如此巨大的成功不免觉得有些诧异，他对一个与作品如影相随的问题深表赞同。他说：“我认为，你的书付梓之时，它就不再是你的私人财产……如果它有价值，大家都能从中有所发现，而我不能告诉这个人那并非我的本意。”这正是对《营销短视症》这篇文章15年来的生动写照。这篇文章得到了许多人的忠诚追随，当然还有一些意外地被说服的赞同者。

8　营销短视症（12）

我认为，此文最普遍、最有影响力的结果，是一些公司破天荒开始认真思索自己到底属于哪一个行业这个问题。

思考这个问题的战略意义，在许多情况下都是非常巨大的。当然，人们耳熟能详的例子，是许多公司把自己所在行业从“石油业”转变为“能源业”。在某些情况下，这种转变所带来的回报是非常可观的（例如，进行煤炭业），而在另外一些情况下，结果却非常糟糕（例如，在燃料电池研究上迄今所花费的时间和资金）。另一个成功的事例，是一家大型连锁零售鞋店对自己进行了审视，把自己重新定义成一个专业的消费品零售商，产品价格适中、顾客光顾频繁、商品品种齐全。结果，销售收入、利润和资产回报率都有了大幅提高。

有些公司第一次问自己：是想成为某些技术的专家，然后为这些技

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