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第9部分（第1页）

尽管当时的经济发展水平、不健全的法律环境以及社会信用经济不成熟等原因束缚了产险公司成长的脚步，但是，从战略发展的角度思考，先成立一家产险公司，并尽快实现赢利，对于对保险企业赢利阳光基业。

周期缺乏深入了解的股东们而言，更容易接受，也就更容易得到他们的支持，并且能够为以后在产险公司旗下设立寿险公司奠定良好的基础。

于是，张维功果断地在阳光保险的版图中掷下了他的第一枚棋子。

2005年6月24日，阳光产险创立大会在海南三亚顺利召开。

下在棋盘上的棋子，位置越低越容易获得根据，位置越高越易于取得势力。这是围棋的基本法则之一。张维功对阳光保险未来路径的选择显示了他理想主义色彩之外的现实主义原则。

此时，张维功对于股东选择的优势显示了出来，有力地帮助着这家刚刚开始学步的公司。

以五家国有特大型公司为股东，阳光保险从一开始就找到了社会需求的所在。作为中国社会的骨干企业，中国石化、南方航空、中国铝业等股东一方面有着大量的涉保业务；另一方面，这些企业对外有着极为广泛的业务联系，牵动着几乎整个中国国内的法人社会。从产险入手，阳光保险一开始就可以切入到几乎整个国内版图上的企业。

阳光保险精于选择的特性，显露无遗。

作为创业型的职业经理人，阳光保险核心团队的理想主义色彩已经在他们的《阳光之道》中表露无遗，这种表露，无疑是对未来股东和创业者自己书面的承诺。企业的生存，最终是要靠利润来维持的。

保险行业的创业者们都明白，公司起步之初最为艰难，因为最为现实的问题是在业务健康发展的同时，还要保证偿付能力的充足性。从财务角度，保险公司收取的保费首先要认定为负债，并根据承保周期来逐日确定认可资产；但其销售成本、人力成本等，则是在期初就发生了，因此必须有庞大的自有资本做支撑。而偿付能力就是保险公司偿还债务的能力。偿付能力不充足的公司，持续经营就会面临风险。而阳光保险的股东结构和业务选择，就是将这种风险降到最低。书包　网　。　想看书来

蓝图的扩张（2）

与之同时，阳光保险在迅速壮大自己，迅速融入社会，其方式就是开设分支机构。

布局之道2005年，向全国性公司发展，迅速地完成机构的战略布局是所有保险公司的普遍心理。因此，相关政策的出台使产险市场不论是业务范围还是地域上的开放都呈现出了“快马加鞭”的状态。

“萝卜快了不洗泥”，基于数量型扩张策略下的机构设置原则，往往容易“鼓励生育”，而忽视“优生优育”，而且许多公司的做法是只管“生”，不管“养”，这样就为未来的亏损埋下隐患的种子。

张维功显然已经考虑到了这个潜在的“陷阱”。为了防止“陷阱”

的出现，阳光产险在机构发展方面采取了积极而审慎的措施。

《阳光之道》中对机构发展有“四大原则”：一把手原则、管控原则、市场容量原则和赢利原则。对“业务经营原则”的要求是零点利润原则、追逐利润原则和卓越服务原则。这些基本组织原则源于《阳光之道》，经过了反复的讨论。“四大原则”背后的机理是，建设一个机构的关键在于选择好分支机构的“一把手”，上级对下级机构的管理控制能力能否跟得上，当地市场的容量是否足够大，分支机构建成后能不能在规定的时间内赢利。

哪个区域充分满足了这四个原则，就可以开始筹备分支机构。“原则问题坚决不能动摇，并且缺一不可。”张维功表示。

2005年，阳光产险批设了13家分公司，其“一把手”都是从当时业内资深人员中“诞生”的。

这是保险行业的一个突破。

除了《阳光之道》中的机构发展“四大原则”，公司还推出了《分支机构管理办法》，系统地描述了机构筹建和发展规划等内容，他们称之为“四定”原则：一是定“盘子”，即确定该机构的设立规模及经营阳光基业。

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计划目标；二是定“责任”，明确机构主要负责人的筹建责任及考核奖惩；三是定“指标”，确定筹建标准、时限及设备配置等关键指标，做到过程与结果管控并行；四是定“体系”，确定符合阳光文化、战略的管控体系模式。

在之后的几年中，阳光保险很重要的工作是把自己的领地扩展到中国的每一个市县，机构设立能否成功至关重要。因此，2006年1月，张维功再次详细论述了成功组建一个新机构的“八个要素”，其分别是机构建设四大原则、阳光文化先行、有效的市场策略、组建核心团队、科学规划进度、考核指标明晰、严格的成本控制和良好的品牌形象。

面对棋局，阳光产险迅速在全国保险市场布局，全力推进分支机构筹建，落子如飞。

2005年8月3日，中国保监会批准阳光产险山东分公司、江苏分公司、黑龙江分公司、北京分公司等4家分公司筹建；8月16日，阳光产险重庆、河南、上海、广东、深圳等5家分公司获准筹建。

这9家分公司成为阳光产险在中国播下的第一批种子。

各家保险公司的发展策略不同。一般各产险公司机构扩张，往往把业务重点集中在中心城市，并不注重机构的延伸。因为公司管理层相信，中心城市是主战场，如果管理幅度和管理半径在短时间内骤然膨胀，公司必然有失控的可能，带来不必要的风险，而且进入一些不发达经济区域，还会意味着成本的增加，而其回报则遥遥无期限。

蓝图的扩张（3）

它们的谨慎给了阳光产险发展的空隙。

如果把中国巨大的保险市场划分为超级竞争市场、次超级竞争市场的话，那么北京、上海、广州、深圳等几个特大型城市显然是超级竞争市场。阳光产险不但要占领这几个市场的制高点，而且要着眼于次超级竞争市场中珠三角和长三角的争夺。而对于同业所忽视的县域保险市场，阳光产险在充分准备二级机构开设和标准开设三级机构的同时，积极储备着拓展县域市场。

产险公司七八成的业务来自于车险，如果机构网络不健全、服务不到位，只靠打折和优惠是很难留住客户的。健全的网络不但让阳光产险客户数量剧增，而且这些客户后来还成为了阳光人寿的重要资源。

截至2010年5月，阳光产险已在全国设立34家省级分公司，210家三级机构，747家四级机构，其销售和服务网络遍布中国内地。

现在我们再一次与《阳光之道》相遇，因为在布局的过程之中首先要解决的是人的问题，阳光保险的初始创业团队不过10多个人，初次在北京招聘的人也不过上百人。在各地布局，需要大量的人才，人从哪里来？

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