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第1部分（第2页）

娃哈哈只有一个董事长兼总经理，就是宗庆后，没有其他任何一位副职；浙江企业家群体中传的神乎其神，形容宗庆后管理企业“专制”：娃哈哈买一卷手纸宗庆后都会亲自签字。同时，宗庆后在业务上的辛苦更是常人难以想象的；卖水二十年，宗庆后一年中有两百天在全国各地奔波，收集市场一线的信息。他巡查市场，曾创过十几天走遍大半个中国的记录。娃哈哈的今天是宗庆后用脚走出来的。。　最好的txt下载网

十年：达娃恩怨（3）

宗庆后给公众的印象也是特征鲜明的：穿西装配布鞋，为人“强势”，不会作秀。宗庆后西装布鞋的打扮是偶然被记者拍到的，却一下子成了媒体最爱引用的八卦故事。在媒体当面问宗庆后的感想时，宗庆后“强势”地说：“谁规定西装就是正装？”而记者与宗庆后告别时，低头会发现他穿了一双拖鞋。

就是这个有灵性而且娴熟的娃哈哈老总，造就了娃哈哈的传奇：短短数年，娃哈哈已跻身行业龙头企业之列。

合资：控制权之争

娃哈哈引来了世界五百强级别的合资伙伴的青睐。大型跨国公司并购的原则是“不是第一，就是第二”，而娃哈哈正是业内当之无愧的老大。

而宗庆后也希望与外资合作，引进资金、技术、学习先进管理经验。

于是双方一拍即合，1996年，法国达能集团与娃哈哈成立合资企业，达能控股51％。

娃哈哈开始了与达能的合作，宗庆后却逐渐感到烦心。

合资之后，作为中方经理人的宗庆后是不被信任的。在日常经营中，超过一万元的用项，宗庆后就须向董事会打可行性报告。

宗庆后办企业，要“响应国家号召”，“到西部去”，到了当地先找政府，政府支持娃哈哈设立企业，招用职工，利用当地资源，或者把当地的特产卖到全国，或者就地设立饮料企业销售娃哈哈产品。这种经营活动的真意是利用“政策走向”的意思；但达能完全不懂中国的政治语言，不懂政府鼓励“贡献”就是“政策扶持”，一听是“扶贫、支援”，达能心想肯定是亏本的买卖，不干。

做生产计划，双方的策略又出现分歧。宗庆后想上马碳酸饮料，达能不同意；宗庆后想上新生产线，达能讨论了一阵不投了；宗庆后说投资建几间原料厂吧，达能董事会说新西兰会建的，新西兰成本低，两三年以后买他们的原料最合适……达能与宗庆后这段合作像极了大话西游里的唐僧与孙悟空，长期斗争，有“罄竹难书”的意思。

但是企业经营怎么能等得起董事会旷日持久的讨论啊？宗庆后的个性更是不可能吃这一套。

于是几个回合下来，达能发现宗庆后不再那么勤地给董事会打报告了；董事会探听了一下，发现宗庆后在张罗非常可乐的项目。

董事会是不同意娃哈哈做非常可乐的，理由是生产碳酸饮料有损娃哈哈的健康形象；当然更重要的原因是市场上存在可口可乐和百事可乐两大巨头，怎么可能会有中国人生产的“可乐”站的住脚呢？简直是开玩笑。

宗庆后通知达能董事会说：我坚持要做，我坚持要投资。

钱从哪儿来？咦，宗庆后竟然自己投钱做！

达娃合资，达能收购了娃哈哈九间厂里的四间；还有五间厂是娃哈哈集团自己的，但是《合资合同》里约定娃哈哈集团不得从事与合资公司相竞争的业务——也就是说，不经达能许可，这五间厂生产经营饮料业务是违约的。

宗庆后铤而走险利用非合资公司经营，不但不顾达能董事会的看法，不顾可能违约的风险，而且自行投入，负担全部的风险。

达能的高管交头接耳一番，最后决定道：随他去吧。

达能是占主动的，因为大不了免掉宗庆后，收回经营权罢了；甚至可以借娃哈哈中方违约事宜，协商取得合资公司更大的权益。

没想到仅仅在半年后，非常可乐赚了。

这个时候年底到了，达能看看自己的财务报表，发现达能中国往总部方面报业绩时，不是十分拿得出手。

十年：达娃恩怨（4）

宗庆后非常爽快，说：“我们中方只不过是在经营战略上与贵方有些分歧，所以我们就自行作主了；本来合资时也讲好的嘛，外方不干预经营，我应该说了算，对不对？现在挣了钱当然是大家的，贵方现在可以投资入股，参与进来分利润。”

达能非常高兴，从此以后不再插手经营事务，宗庆后终于得以从“斗争”中缓了一口气。

宗庆后曾经把合资的十年总结为达能一步步放弃经营权、转攻资本市场的过程。达能转变的原因是无法理解中国市场，尤其是二线城市与农村市场。

烦恼：互利合作还是沦为棋子

虽然在企业经营上选择了放手，但是达能并购与扩张的步伐并没有减速，法籍华人秦鹏作为达能中国区总裁上任了。

秦鹏是宗庆后的顶头上司，两人合作时间非常长，相处非常融洽。多年来宗庆后烟不离手，在达能高层会议中，秦鹏就坐在宗庆后旁边，随时递烟点火，自然而然，毫无做作。

戏剧性的是，尽管秦鹏是宗庆后个人关系最好的伙伴，同时却也是娃哈哈企业经营中最棘手的敌人。

2000年，由秦鹏经手，达能全资收购了乐百氏。乐百氏是娃哈哈最主要的竞争对手：在饮用水市场，乐百氏与娃哈哈在中国市场上两分天下，各自风光无限。所有的成年人都有印象，在2000年以前，娃哈哈与乐百氏在大小超市、百货公司、小卖部的货架上总会同时出现，而且当时几乎仅有这两种瓶装水。

达能同时收购两家饮用水企业，是意图垄断，获取超额利润。但是宗庆后不合作，不肯为垄断做嫁衣：于是娃哈哈与乐百氏继续竞争。

而乐百氏是达能的“亲儿子”，自此娃哈哈处境堪忧。

2003年，首次在中国市场上出现的运动饮料——“脉动”由乐百氏获准生产。时值“非典”，“脉动”短期内占领了市场；等到一年以后，娃哈哈才获准生产“激活”，比脉动便宜一毛钱，赝品似的摆在神气的脉动旁边。

最可怕的是直接的竞争。

秦鹏对乐百氏的支持甚至达到了压制娃哈哈的程度。由于达能清楚娃哈哈的经营决策，而娃哈哈对乐百氏一无所知，因而非常被动。连续一年，宗庆后不断地向董事会反映情况，做报告，石沉大海。2001年，乐百氏竟然在竞争旺季突然降价，娃哈哈市场受挫，宗庆后马上作出决策，大幅补贴

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