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第3部分（第1页）

不同的情况下、都会有不同的答案。因此，必须在特定的条件下确认顾客要什么、想什么、相信什么、期望什么，这些是企业高管必须接受的客观事实，高管必须要尽一切努力从顾客那里获得答案，而不是试图猜测顾客的想法。只有这样，企业才能找出“我们的事业是什么”这一问题的答案。

总序：德鲁克思想及其对我的影响（2）

在企业内部，管理者的顾客变成了实现知识员工的工作绩效。例如，在《卓有成效的管理者》（The　Effective　Executive；　1966）一书中德鲁克直言不讳的指出：“人们聘用管理者，就是希望他的工作卓有成效。”可以说，《卓有成效的管理者》一书正是德鲁克对管理者个人实现卓有成效的论述，而《管理：使命、责任、实务》（Management：　Tasks；　Responsibilities；　Practices；　1973）一书则是德鲁克对组织如何实现卓有成效的最好阐释。在德鲁克看来，绩效是企业经营管理的基础。只有实现真正的绩效产出，企业才能够维持生存。因此，在德鲁克的管理哲学中，绩效始终是管理应该关注的核心问题。因为，如果没有绩效，管理本身就没有存在的意义。

2、目标管理和自我控制。德鲁克认为，如果缺乏目标，根本就无从管理，所以，经理人务必要先进行“目标设定”，才能进行“有效管理”和“目标管理”。但是如果要实现“目标管理”，就必须要有“自我控制”，“自我控制”意味着更强烈的工作动机。目标不是命运，它是方向；目标不是命令，它是承诺；目标不是要决定未来，它们是要动员企业的资源，创造未来。没有目标就无从管理，管理之所以存在，是因为目标存在。目标不是一堆数据，而是“明确、简单、清晰，并且可操作的愿景”。然而目标能成为组织的行为，并且落实到每一个人身上，这就需要员工，以高标准来要求自己，并予以有效地自我控制。管理本质上是依据目标、业绩和责任进行的管理。管理者和员工在本质上没有差别，只有责任上的差别。员工的权利不是来自于管理者授权，而是来自所承担的责任。区分高层管理者和基层管理者的唯一纬度在于时间。管理者的重要任务就是将员工的目标引向组织目标。管理者需要在现在和未来之间取得平衡。因为管理能力是一种稀缺的资源，因而越是高层管理者越是应该集中与组织长远目标。管理者必须在多种目标、现在和未来之间取得平衡。管理是什么？管理是一个有着多重目的机制，即管理企业、有管理人员，同时也管理工人和目的。

3、知识员工管理。德鲁克认为，现代组织中知识工作者数量日益增多，并且知识工作者的成果通常要与其他人的成果结合起来才能够产生效益，因而管理者的作用日益凸现。但是判断管理者的标准并不是下属的多少，而是其成果对公司的影响。德鲁克将“那些促进机构有效运转负有行动和决策责任的知识工作者”都称为管理者。由于知识工作者难以监督，因而组织效率将取决于组织成员能够对自身进行有效的管理。在以后的几十年中，德鲁克先生进一步阐述和发展它的思想，提出现代组织管理的核心在于“自我管理”的思想。时到近日，这些思想依然在领导学研究中处于前沿。例如，最近有学者提出内部企业家理论，认为真正有创造力的企业要使得组织内部每个员工都成为是企业家。殊不知，这些最新思想在德鲁克先生的几十年前著作中便得以体现。

在上个世纪六十年代，大多数领导学方面的研究还认为有效的管理者是天生的，并试图从管理者的素质角度出发，寻找有效管理者所具有的不同于常人的个人和特质。德鲁克先生从他自己的研究和咨询经历出发，认为没有一个有效管理者是天生的，他们之所以有效只是由于在实践中学会了一些有效的管理习惯。德鲁克认为“组织中的管理者通常会遇到四种情况，而自己基本无法控制。然而每种情况都会像他施加眼里，将工作推向无效，使机构运作不灵：（1）管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己；（2）管理者往往被迫按照老一套方法开展工作；（3）只有当别人使用管理者的贡献时，管理者才具有有效性。（4）管理者身处组织之内，但如果他要有效工作，还必须努力认识组织以外的情况”。为应对这些情况，德鲁克认为“作为一个有效的管理者，必须在思想上养成如下的习惯：（l）知道如何利用自己的时间。（2）不满头于工作，注意使自己的努力产生必要的成果，重视对外界的贡献。（3）善于利用自己的长处，上级、同事和下级的长处。（4）精力集中于少数主要领域。（5）善于做出有效的决策。如今，德鲁克对管理者工作面临现实问题的描述和相关建议，已成为经典，被到处引用。

总序：德鲁克思想及其对我的影响（3）

4、社会责任。德鲁克对于社会责任的关注，可以说是西方社会传统社会责任思想的一种体现。也许在德鲁克的著作和文章中，“社会责任”一词与“绩效”一词同样显著，社会责任的观念就类似对社会精神在西方人观念中一样显然。但我们反向思维就会发现，社会责任是绩效的基础。管理之所以必须追求绩效，不但是因为绩效是组织生存的基础，而且因为企业要承担社会责任。正如德鲁克曾指出的：“管理是一项以绩效责任为基础的专业职能。”管理中，组织与员工的双向责任正是德鲁克思想和著作中一个深层次的基础。

我记忆中的德鲁克先生

我们很多人只是从著作中认识了先生，并没有见到过本人，因而想当然认为世界著名的管理大师一定是一个严肃、超然、不食人间烟火的得道高人。在我1981年3月1日出国之前，国内对德鲁克的介绍也不多，因而我对他并没有太多了解。在我到美国加州克莱蒙特研究生大学读书以后，才认识到原来身边就有如此厉害的人物存在，从而也渐生敬仰之心。但是当我初次见到先生的时候，顾虑立刻就消除。站在我面前的，是一位身躯高瘦、因年纪大而微微驼背、前额微秃的高贵长者。在一张满布皱纹的脸上，充满了仁慈的笑容。在讨论问题的时候，为了给你接受它的观点，他习惯用很重的口音加强语气。总之，在他身上，你更容易看到一个行为保守、知识渊博、循循善诱的老者形象。他保留了传统欧洲的“旧知识分子”的人文魅力。据一个简单的例子，德鲁克虽然在五十年代就预测到了计算机对管理的重大影响，但是其本人却一直拒绝使用计算机。数十年来，德鲁克一直坚持用一台老式的电动打字机完成了数百万字的著作。我问他，“为什么不换成现代化的计算机？”。他说：“我不喜欢用计算机，因为它总让我觉得写文章好像是在咬文嚼字。”一个如此保守的人怎么会提出自我管理、后资本主义社会等激进的管理思想呢？先生生活上的保守与思想上的激进，始终让我们感到匪夷所思。

先生的多产、智慧、洞察很容易让人产生天生英才的感慨。殊不知先生付出的努力远远超过了常人。正是由于先生超乎常人的、对事业的无比热情、对完美的不懈追求才造就了先生的伟大成就。先生经常对我讲起一件对他的人生影响很大的事情。先生毕生喜欢看歌剧。十八岁的一天晚上，他到汉堡歌剧院看意大利著名作曲家威尔第的歌剧《福斯塔夫》，并且完全被它所折服。但后来，他惊奇地发现，这样一部充满热情，活力四射的轻歌剧竟然是威尔第在80岁时所创作的。当别人问威尔第：“你是十九世纪最重要的歌剧家，为什么在如此高龄还要继续从事创作，是不是对自己的要求太高了？”威尔第回答道：“我的一生就是作为音乐家为完美而奋斗的一生。完美永远躲着我，我当然有义务去追求完美”。这件事对德鲁克影响很大。他下定决心，无论从事什么行业，无论到了什么年纪，一定要追求完美，决不放弃——即使完美永远躲着我。因此，当有人问德鲁克先生“您认为你那一本书最好时？”他总是微笑着回答：“下一本”。在长达六十几年的职业生涯中，德鲁克总共出版了三十九本书，平均每两年就有一本书问市。德鲁克先生在他94岁高龄的时候还完成了最后一部著作。他在《哈佛商业评论》上发表了30多篇论文，并且有6篇获得了麦肯锡最佳论文奖。这一成果足以令当惊最杰出的管理学家谈为观止。德鲁克经常告诫经理人：“一定要知道你自己是如何利用时间的”。他本人就是有效利用时间的典范。在克莱蒙特校园里面流传这样一则故事。如果你写信邀请德鲁克发表一场演讲或写一篇书评，将会收到他本人寄来的一张明信片，背面写着：非常感激您诚挚的邀请，但我无法做下列各项事情：撰写前言；替手稿或新书写书评；参与专题讨论会；参加委员会或任何形式的会议；回答问卷调查，接受访问；以及上电视或上广播电台。当我问德鲁克，您是如何打发工作以外的休闲时间的？德鲁克先生反问我：什么是休闲时间？德鲁克的高产再次验证一个再有天赋的人，也需要目标和愿景，也需要对目标的不懈追求。我从德鲁克身上学习到对工作的态度、对人生的追求、对学习的热情，这不仅是是一个学者成功的基础，同时也一个卓有成效的管理者成功的基础。这远胜于任何的管理方法和技巧。

2005年夏天我参加完世界管理学大会，转道回母校拜见老师德鲁克先生，先生告诉我，自从2002年癌症动过手术以后，他的身体就远不如从前，但依然在坚持写作和研究。现在想来，写作就如他的生命一样。先生停止写作的一天就是离开我们的一天。二十多年前在美国读书期间，我常常听德鲁克先生的教诲，多次读过先生的著作，受益良多。而后，每每碰到新问题，我就会想温故。令人惊奇的是，随着阅历增长、知识丰富，每每重读，竟然会看出很多以前看不出来的体会。一本优秀的著作就是一座挖不尽的宝藏，可以陪伴人的终生。这样的著作一旦诞生，就已经独立于作者、独立于时代，属于每个读者自己。这样的书是永恒的、跨越时空的。

赵曙明

南京大学商学院院长、教授、博士生导师

2009年9月9日

新版前言

在第二次世界大战的最后几年，我结束了始于1943年1月的对通用汽车公司18个月的调研工作，在调研基础上我完成了《公司的概念》，当时已经有很多关于“工商业”方面的书了。但《公司的概念》并不是一本关于“工商业”的书。这是一本将组织、管理和工业社会融为一体的书。事实上，这是第一本将一个“企业”视为一种“组织”，一种为了满足社会需求和需要而将人们集合起来的组织。而且基本上，它也正是第一本将“管理”视为一种承担特殊功能和具备特殊职责的特殊职能。虽然它绝不是第一本——这项荣誉无疑属于亚历克西斯？德？托克维尔所著《美国*（1835－1840）》——但它是一本极少数讲述企业的“局外人”从“内部”进行长期细致调研的书。事实上，虽然我写这本书已经是几乎五十年以前的事了，仍然没有人试图做类似的事情——不管是另一个大型工商企业还是任何其他承担现代社会责任的大型组织，比如医院、中小学、大学还是教堂。

人们赞誉《公司的概念》开创了管理这门学科和这样一个研究领域。我一直认为它也起到了更重要的作用：它将“组织”确立为一个独立的实体，而将对组织的研究确立为一个学科。传统的社会学只知道社会和社会团体，它并不知道“组织”。虽然组织具备与两者相同的要素，但组织并不是两者中的任何一个。我在《公司的概念》之前的一本书《工业人的未来》（也将由事务公司再版发行）中断言：工业社会需要独立的、与众不同的、拥有一定地位和职能的机构，也就是能够体现传统社会和传统社会团体主要特征的机构。《工业人的未来》使我得到了通用公司的邀请，邀请我从内部研究它的组织和它的管理。《公司的概念》因此成了首次尝试揭示一个组织实际上是如何运行的，它所面临的挑战、问题和它所遵循的基本原理。

本书所讨论的问题之前极少有人讨论过。我们当然知道劳动关系——毕竟汽车工业在1937年，也就是完成本书的几年之前就组织了工会。在我十八个月的调研时间内，我花了大量的时间与联合汽车工会的领袖们接触，特别是与他们精力充沛的主席沃尔特？鲁瑟接触，并与他保持了友谊直至他于1970年过早地去世——正如我与他通用汽车公司的对手，查尔斯？E？威尔逊保持友谊直至威尔逊于1961年去世。当时，人们只把劳动关系看作是“劳资”关系。而本书则把劳动关系看作是劳动者与组织之间的关系，劳动者本人与他的工作之间地关系，一起工作的人们之间的关系——这是一种从未有过的、全新的观点。但这正是通用汽车内部的人们，不管是管理者还是工人，看待劳动关系的方式；这正是一个局外人从内部所观察到的。这同样适用于本书所讨论的其他所有论题。

当然，这些论题的大部分今天都很普遍。但是不管对赢利还是非赢利的大型组织来说，他们所引发的问题、提出的疑问和提供的机会仍然是一样的。事实上，他们对工会本身可能是最重要的——至少在美国，没有一个工会，曾经有目标地或者是成功地解决过他们。虽然通用汽车公司从过去到现在一直是一家大型制造公司，但这些问题同样也适用于服务业。他们是组织这一新的社会现象的特有问题。因此，今天这本书可能最好不是被当作一本关于通用汽车公司、关于制造企业和工商企业的书来读，而是当作一本关于大型组织的书来读。在本书1983年的跋中——收录在此次再版中——我列举了本书来自通用汽车公司很多人的冷淡，如果不算是敌意的反应。我现在意识到，准确地说，一个主要的原因是我将通用汽车公司视为一个原型、一个“组织”，因此将它的问题视为哪怕不是原则性的也是结构性的问题，而不是采用通用汽车公司对待它的方式。事实上，当我疑惑为何此书会在通用汽车公司内部遭到如此充满敌意的批评时，通用汽车内部的一位敏锐的好心朋友——他本人就是公司的一名高层领导——对我说：“在通用汽车公司，我们必须致力于扩大规模和增加利润；而你优先考虑的却是另外的事情。”

但这仍然是一本关于通用汽车公司的书。1993年的通用汽车公司已经大不同于1946年的通用，甚至也大不同于1983年的通用，那是我上一次为本书的再版写序和跋的时候。1983年的跋已经提出了公司面临的困境——虽然十年前，当时通用汽车的高层还没有意识到这一点，更不用说承认了。十年后，1983年跋中的预言得到了证实：也就是在20世纪的90年代，通用汽车公司仍然处于守势。但我也表达了通用汽车公司到90年代能够转亏为赢的希望——不必多说，这未能实现。通用汽车公司无力走出困境的原因大多是《公司的概念》五十年前就指出的问题——书中的危言耸听使大多数通用汽车公司的高层领导对我视若无睹。而今，通用汽车公司的每个人都知道这些都是至关重要的问题。但通用汽车公司看来还不能解决他

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