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第23部分(第1页)

且把商场作战场

霍格在众多的亿万富翁中或许只是普通的一个,在众多的企业管理中也许仍是普通的一个。包括他为促进企业振兴、发展所采取的方法措施,也是习以为见的。但是,我们许多时候都碰到这样的事实:有众多的像霍格这样的企业经理,采取的治企方法并不比霍格逊色,但却不能得到霍格那样的成功。看来,霍格于普通处必然有不普通的方面。正是这些方面促成了他一步一个脚印使企业振兴、发达。我们可以纵观一下霍格:他性格刚毅,性情平和;在企业决策中果断凌厉,而在同事面前表现得轻松自然、开朗乐观;他以切身的经历和体验,极为重视企业员工的知识更新,要求他们将实践和理论有机地结合;他胸有城府,怀抱远大理想,为信念锲而不舍;他处事方式灵活,左右逢源;他以一个哈佛大学MBA毕业生当之无愧的能力,科学地经营好了他的企业。就让我们来具体看看,他的行为特点和自身素质、能力,是如何在企业经营中表现出来,又是如何推动企业走出困境,走进良性发展的辉煌之路;他又是怎样发扬光大哈佛商业精神的。或许,我们的启发将从这里真正开始。哈佛商规29置之死地而后生。许多时候,顺境往往会令企业主管陶醉其中,不思进取;也有的时候,他们会在绝境之中迸发出巨大的能量。任何时候,企业及其主管都要保持求生的本能。

1989年,由于大气候影响,国家银根抽紧,紧缩集团消费,彩

电加收特殊消费税。加上市场疲软,彩电销售持续不畅,工商库存

爆满。

在全国性电视机生产困境之中,无锡虹美电视机厂却是一枝红

杏出墙来。他们经过市场调查发现:上海市民中大约拥有300万台

黑白电视机,已使用8到10年,到了普遍更新彩电阶段。

于是,决断出奇策:挺进上海强手如林的市场,采用黑白“贴

换“彩电的销售策略。从1989年10月起,两个多月中,“虹美”

在上海销出彩电6000余台。20多家商店本来眼看1989年要亏损,

由于“贴换”经销,转危为安,全部超额完成指标。在1990年“虹

美“供货会上,获得70万台(含彩电15万台)的供货合同。在全国电视机市场疲软的形势下,“虹美”却坚挺旺销。该厂的产值、销售收入、全员劳动生产率,在全国百家大型电子企业中稳居第二位,彩电产量却跃居首位,这是他们开拓性求生创造出的佳绩。但凡在职时间稍长一些的经理们,都会遇到这样的状况;企业经营陷入低谷,力拔难却。或由于大环境的影响,或由于企业内部的原因。胜败乃兵家常事,赢亏也应是商家常事,对于企业出现的困境大可不必气馁。这的确是一道分水岭,跨过去了,经营照旧,甚或步入坦荡之途;跨不过去,险境就在眼前,凶险不可测。关键是,作为一个企业经理,你有没有应付企业危机的思想准备?一旦危机来临,你又有没有信心,更重要的是有没有办法去应付? 从这儿能看出一个企业经理的成熟程度,能看出他的经营素质,也或许能看出他的业绩前景。霍格也遇到过困境,他是怎么做的?

1980年,霍格被推任为考陶尔德公司的董事长。但是,公司的情况却是严峻的。公司已由原来的盈利1。5亿英镑,跌落到亏损1。14亿英镑的困镜,过去的固定资产从帐面上消失了。首先,霍格深入调查了公司的经营状况,翻清了公司的底子;其次,他根据实际情况裁减工人5。6万余人次;最后,他让公司的经理和其他管理员工学习新知识,提高管理水平。经过一番努力,考陶尔德公司的帐面终于由亏转赢了。从他扭亏为赢的过程中,我们或许难以直接看出到底有什么妙处。内在的东西有时是难以觉察到的,但霍格从军时的一件心理感受,或许有助于我们探究他的死地后生的奥秘。那是1956年,埃及和英国争夺苏伊士运河的危机达到高潮时,霍格所在伞兵部队空降到了埃及北边的塞得港口。在进入塞得港口时,英军遇到了埃及军队的顽强抵抗。霍格们被火力压制在一个污水地附近,埃及士兵们占据有利地形,把英军包围了一夜。那一仗,使霍格认识到对死亡时的极度的恐惧是什么滋味。他忘不了自己那时丧失锐气的情景。在生命的边缘中得来的人生体验是那么深刻,这种体验深深地影响了他以后的生活。在那生死之交的时候,一个人首先感到的当然是恐惧,紧接着便是求生的本能迸发出来,他会全力以赴地采取一切可行的方式,使自己生存。企业也是这样。当生产经营陷入低谷时,企业很轻易地站在了倒闭的边缘,企业—它的职员和它的主管—这时应做的当然是为生存而奋力拼搏。或许只有在这个时候,企业上下才能同仇敌忾,齐心协力,共度难关。只有经过一番这样的努力,在客观条件适宜的情况下,企业才能走向振兴、发达。当然,并不是所有的人在生死之关头都能挺过来,也不是所有的企业在低谷时都能重新崛起。“人算不如天算”,光有主观热情是不够的,光有一己之努力是不行的,很多时候还须借助客观条件,创造于我有利的客观环境。

哈佛商规30

园地制宜。商海波澜起伏,情况瞬间万变,企(。kungua。)业经理必须时时瞄着市场行情,因地而变,因时而变,因守不变只能带来衰落。

1952年,日本电扇滞销,日本东芝电器公司的大量电扇原材

料堆在大仓库,没法处理,企业决策者心急如焚。

公司上下都在分析滞销的原因,寻找畅销的办法。一天,一位

职员向董事长建议说:“人们的物质生活越来越丰富,市面上许多

商品也由实用转向又美观又实用。社会在变化,而我们没有改变想

法去适应变化,所以我们的产品才滞销。若针对这个问题,把电扇

的色彩改为漂亮悦目的水色,形态也改得更优美一点,那样不仅可

以提高商品本身的价值,也可以美化市内环境。“

当时,不仅是日本,世界各国的电扇都是黑色的。好象不漆黑

色就不是电扇,形态显得十分笨重,给人以一种浓重而灰暗发热的

感觉。

董事长一听到这项建议,就立即来了兴趣。“好主意,你的建

议道破电扇滞销的关键,你的办法也许是打开销路的最好和可行的

办法了。“于是,他立即命令设计部门研究。

第二年夏天,新颖别致的水色电扇上市了。它的色泽宜人,形

态优美,给人以清新、悦目、舒服的感觉。一上市就掀起了购买热

潮,几个月就售出几十万台。从此,各色各样彩色电扇取代了黑色

电扇。

事移时移,原是天理,墨守成规,固步自封,只能是自我灭亡。

东芝电器公司的电扇由滞销变畅销,也在于遵循了市场规律,即人们的

消费需求变化,及时地调整了产品的颜色、款式。

有人说,东西方之间文明的差异,造就了东西方消费观念和产品的差异。

东方人求稳、守旧,消费时喜爱用认定的东西,西方人求异、求新、求变,

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