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第7部分（第1页）

案例简介（6）

例如，简可以以安迪指导他的同伴取得了可喜的业绩为理由对他提出奖励。这也就是向安迪表明，他那些恶习对提高团队整体业绩是没有帮助的，他应该肯定别人的功劳。最好的解决方案应该由安迪本人协助制订，只要这个方案对团队中的其他人是公平的，就算安迪是方案的惟一制订者也没关系。

简应该对所有发生的事情都进行详细记录并跟踪记载。如果最后的结果是必须解雇安迪，那么她必须有候补人选。反过来，如果安迪浪子回头，那么简就应该考虑如何奖励他的这一转变。

首席执行官应该怎么做（1）

查克·麦肯齐

查克·麦肯齐（Chuck　McKenzie）是奥本海默基金公司的高级副总裁和常务董事。他目前居住在美国纽约。

我非常了解安迪这种人。我工作过的每一个地方都有像安迪这样的人，我们都应付过来了。从某种意义上来说，正是因为有了他们这样的员工，管理才充满活力与挑战。但是，也不能让安迪这类人为所欲为，你得在各个方面对他们实施控制。

简所处的环境非常典型：一个能翻云覆雨的人把他周围的人都快折磨疯了，她不能解雇他，但是也不能让他毁了整个团队。团队的士气与业绩密不可分。如果安迪严重破坏了组织的文化氛围，那么势必会影响到整个团队的生产效率，最终也就会损害团队的经营业绩。有一个例子能说明问题：争取一笔新业务的成本，是保住一笔现有业务的成本的10倍。因此，不管安迪有多大能耐，如果他的行为危及现有的业务，如跳槽率开始急剧上升，那么这个问题就非常严重了，因为它将影响整个团队的经营业绩。

但是，解雇安迪也并非明智之举。要知道，他为公司赚的钱比谁都多，还有他非常有想法，并且极其聪明。依我的经验来看，许多业绩突出的员工都比较难相处，并且脾气都很差。如果简和她的团队能真正适应多元化，容忍交织在一起的各种相互冲突的个性，那么她的团队将更加强大、更富创造力。

简还需要为她的团队界定清楚衡量成功的标准是什么。如果成功就是一系列最优化指标，如新的销售额、已有业务的保持率、员工留驻率、士气高低和生产率，那么她就应该让大家都朝同一个方向努力。

在对上述问题进行通盘考虑后，简需要在以下四个方面进行一些变革。

组织结构。如果我共事过的那些安迪式的人具有一定代表性的话，那么这个安迪也不会有什么两样。（简认为一次转弯抹角的谈话就能改变安迪，事实上那是不可能的。）简与其将时间浪费在这种毫无结果自认为很有成效的策略上，还不如为安迪设计一个新职位，让其集中精力发挥优势：如制定销售计划、从事销售。给他配一个行政助理（他毕竟是一个能呼风唤雨的人），让他们组成一个单独的销售团队。简要定期与安迪进行面对面的沟通，尽可能把他与其他团队隔开。这就需要对组织结构进行重新设计。

态度。简需要调整自己的态度。她想成为的是一名置身冲突之外、为团队指明方向、制定战略的领导者，而不是一名一般意义上的管理者。但在现在这种情况下，她必须首先要平息这些纠纷，处理好繁杂的日常事务，然后才有可能担负起领导者的角色。

首席执行官应该怎么做（2）

明确职责。在简目前领导的团队中，每个人所扮演的角色定位不清：卡罗琳充当了整个团队的全职顾问，而与此同时安迪却是“事必躬亲”，对任何事情都要插一手，对任何人都要批评几句。由此必然导致团队成员不知所措，生产效率降低。因此，简需要明确每个人的职责。（如果她能首先履行自己的职责并且明确安迪的职责，那么其他事也许就能迎刃而解了。）

文化。简已经注意到泰科尼公司对业绩平平的人过于放任。如果她能在自己管理的团队中改变这一文化，那么她就能提高整个团队的工作效率和经营业绩，同时也能拓展自己的职业前程。这对安迪或许也有一定的影响。（我不是在无凭无据地说瞎话，实际上像安迪这种人总是认为自己比别人强。但提高团队整体业绩至少能使像安迪这样的人不能再以别人拖他后腿为由对同伴发脾气。）

管理安迪这种人并不容易。有些管理者认为，对于他这样的人，我们应该设法去栽培、提拔甚至巴结。但我认为这样做只会给组织中的其他人带来更多的麻烦。然而，摆出一副居高临下的姿态说“我们不能容忍这样令人生厌的行为”也是不切实际的。在现实世界中，管理者应为那些令人讨厌却又很能干的员工开辟出一块新领地，以免他们破坏其他人的工作环境。这的确很难，但也并不是做不到。

凯茜·乔丹

凯茜·乔丹（Kathy　Jordan），心理学家，KRW国际公司的高级经理人培训师。这是一家全球性的高级经理人发展咨询公司。她目前居住在波士顿。

简目前的最大问题不是安迪·齐默尔曼，而是学习如何做一名管理者。简似乎认为，人际问题正在分散她的注意力，使她无法专注于自己的“正事”（“我想与财务数字、产品和客户多打些交道，想干点实实在在的事。现在可好，处理人际关系问题占去了我的大部分时间。”），但她必须明白她的“正事”就是管理人。

对一个自己新加盟的团队，首先进行客观观察，分析其行为模式，然后再采取行动，这是一种正确的做法。但是，简过于被动了。她对团队中人际间的互动关系观察了那么久，却迟迟没有采取任何行动。例如，当安迪在早会上对杰克的想法冷嘲热讽时，她应该立即干预，提醒大家现在是头脑风暴时间，任何人都应该畅所欲言，不要对其他人的发言妄加评论。对于安迪粗鲁、轻蔑的态度，她不应采取冷眼旁观的态度。

作为管理者，简面临的最紧迫的任务就是培养一支高绩效的团队。幸运的是，她接手的是一支很不错的团队，这也就意味着她在管理方面不会遇到什么不同寻常的挑战，即使是她所谓的“问题”员工……安迪也属于是司空见惯的一类。因为他们的业绩骄人，使得他们所在的团队乃至整个公司都不能把他们怎么样。

首席执行官应该怎么做（3）

首先，简必须让安迪知道她对他的期望，让他明白光有好的业绩是不够的，他的工作业绩的提高还有赖于与同事和睦相处的能力。简不应该被安迪的良好业绩所迷惑，而是应该对他严格要求，坚持将良好的职业行为作为决定员工去留的前提。简在采取这些行动的过程中，有可能会遇到一个障碍……泰科尼公司的文化，该公司为了获得更好的财务业绩对员工的不良品行宁可睁只眼闭只眼。简还必须让公司的高管层明白并贯彻实施：只有齐心协力，分工合作，整个团队的经营业绩才能得到提高。

其次，简应该对团队成员多加指导，培养他们的自信心并让他们学会管理冲突的策略。既然安迪的一些恶劣行为是在开会的时候表现出来的，那么培养大家管理会议的能力，提高会议效率就一定能使团队受益。安迪目前并不具备主持高效会议的能力，而团队中的其他成员在安迪跑题时又不知道如何将他拉回来。只有建立起一支能自己妥善处理内部关系的团队，简才能脱得开身。简如果仅仅让卡罗琳休假，自己来充当安迪的教导员，对他进行循循诱导，那么她还是担当了幼儿园老师的角色。

最后，我建议简不要再给里克发电子邮件。因为他们曾是在一个公司工作的同事，在管理思路方面或多或少会有些相似的地方，他的观点只会强化简在管理上的盲区。简应该在泰科尼公司寻找一位经验丰富的经理做自己的教练，一个好的内部教练能在许多方面为她提供帮助。首先，他可以帮助简迅速了解公司文化，融入公司的文化氛围，并帮助她估算她能对安迪产生多大的影响力。第二，他可以帮助简弄清楚在管理安迪这个问题上应该向谁咨询。（因为像安迪这样能为所欲为的人很可能得到某些重要的高层管理者的庇护。如果简想改变安迪，或者必要时以其违反公司规章制度为由将其清理出去，她就必须得到这些人的支持。）此外，这种内部教练还能帮助简不断反省自己在人力资源和业务管理方面的思路，例如，当简要求卡罗琳推迟休假时，教练就会对她提出质疑，因为在当时的情况下卡罗琳是急需休整的。

在今天的环境中，与一个新企业的磨合期是非常短暂的，简只有几个月的时间来了解泰科尼公司的企业文化，并用行动来证明自己有能力带领团队走向更加辉煌的未来。如果她现在采取行动，或许还能证明自己是一个百折不挠的人。

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