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第23部分（第2页）

相比之下，让目前的工人多加班比招聘一名新员工花费要少，招聘一名新人需要支付额外的福利和工资税。当然，通过加班来降低成本只是一种短期有效的行为。长期通过加班来解决劳动力短缺的问题最终会导致消极的后果。大量的研究证明，超负荷、长期的加班将会增加工伤事故的发生率，损害员工的士气，并给员工的家庭生活带来压力。你最好不要把加班当作万全之策，而只是在短期内，例如当员工请病假、休假或短期内工作负担太大时进行使用。如果劳动力的缺口持续增加，你就要考虑招聘新员工或通过聘请应急工来填补。其他的法律规定

以下简要介绍联邦法律的有关规定，这些规定将会对员工的定薪方式和支付薪水的金额产生影响（同时，也别忘了查阅你的企业所在当地和州的法律规定）：

1963年《薪酬平等法案》：法律禁止雇主对做相同工作的男性员工和女性员工支付不同等的薪酬，只要他们具备相同的技能、付出相同的努力，工作职责相同，并且在相同的工作条件下工作。大多数的州法都有类似的规定。法律允许有部分例如因资历、绩效工资或工作效率的不同而出现的例外情况，你需要根据具体情况向律师咨询。1964年的《民权法案》：该法案第七章规定，禁止雇主因为一个人的性别、种族、肤色、宗教信仰或国籍等原因，在支付工资时歧视。美国平等就业机会委员会（EEOC）是该法案的执行机构。1967年《雇佣年龄歧视法案》：正如1978年对该法案所作的修订，法律禁止雇主在支付工资时（包括加薪、奖金和员工福利）歧视年龄为40岁或以上的员工。其中最常见的违规行为就是拒绝为接近退休年龄的员工加薪，以避免增加企业的退休金支出，因为退休金是依据员工的薪水计算的。同样，EEOC是该法案的执行机构。1990年《美国残疾人法案》：该法案禁止雇主在薪酬方面歧视员工，包括保险计划的享受，以及拒绝有任职资格的残疾员工。1931年的《戴维斯―佩根法案》，1934年的《克普兰德法案》，1936年的《沃尔什希利公共合同法案》，1948年的《反回扣法》：这四部法律从不同角度对获得联邦政府合同的企业的薪酬政策加以限制。每一部法律有其不同的限制，但是它们的共同宗旨是要求雇主按照市场行情向员工支付工资和加班费，禁止对工资过多的扣除，并禁止员工通过灰色交易获取工作。《工资扣押法》：该法案规定，雇主禁止解雇那些因为各种原因负债受到工资扣押的员工，或配偶背负任何债务的员工，同时限制雇主在一般情况下扣押工资的比例不得超过员工工资的25％。关于加薪、奖金和激励——你必须了解的内容

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第78节：第10章确保有效的薪酬结构（8）

能否提供有竞争优势的薪酬对于吸引优秀人才非常关键，员工一旦入职，企业薪酬水平的吸引力就不那么明显了，随着员工技能的不断增长和对企业的了解不断加深，他们对于企业越来越有价值——同时，他们在市场上的身价也不断提高，这意味着他们会逐步变成其他企业猎取的对象。对了帮助企业留住这些最优秀、最聪明的人才，你必须想方设法，通过合理的（并且在企业可负担的范围之内）方式提高他们的薪水。大多数企业通过加薪、奖金和激励不断提高员工的薪酬待遇，以期留住企业最优秀的员工，让员工觉得值得为企业继续效力。

雇主主要根据以下原则制定有效的奖金和激励计划：

以业绩为导向：员工要获取奖金必须完成既定的业绩。公平：奖金分发的原则很清楚，在执行时，你必须公平合理地进行。有竞争性：用于奖励那些有突出贡献和高绩效的员工。加薪

传统的薪酬体系常常将加薪和任职年限（即在那个级别或职位上工作的时间）联系在一起。还有一些薪酬体系常常将加薪同绩效联系在一起。最常见的加薪方式包括：

年功工资：这种加薪通常仅取决于员工为企业服务的年限，执行起来，只要到一定年限就会自动加薪。这种加薪方式是工会合同常见的特征。绩效加薪：这种加薪通常是经过正规的绩效评估体系考核后，用来奖励那些高绩效的员工，但有时也会因为其他的考虑，例如员工获得更高一级的教育学历或完成培训的目标以后。生产率加薪超额奖励：这种加薪通常是根据员工超额完成某个特定的指标——例如，生产任务后制定的。这种加薪的方式常常用在生产线员工、装配线员工或做重复性、事务性工作的员工身上。奖金

奖金是一种一次性的给付，一般总能适应于各方面：企业的、员工的或员工所在部门的需要。奖金能带来以下一系列的好处：

年度和双年度奖金：这种奖金的发放根据企业的经营状况、员工的绩效或二者相互结合来考虑，一次性支付给所有符合条件的员工。即时奖金：即时奖金是针对高绩效员工的某个业绩（例如，一项员工建议）直接发放给员工的一种奖励。员工能在奖励行为的当场——即当时或事后很快收到奖金。留任奖金：当你说服某位核心员工继续留在你的企业时支付的奖金。这种奖金常常发生在一些专业人才难招的行业，或是为了留住高层管理人员、明星员工的时候。团队奖金：这种奖金是为了奖励团队的成员为团队的成功所作出的集体努力。

绩效加薪：你应该把加薪和什么捆绑在一起？你应该始终坚持通过一套公平、一致的绩效评估系统（见第15章）来决定绩效工资。有一项关键的决策常常需要你来做（或帮助其他人做），即，你是将业绩评估标准同企业的绩效目标进行绑定，还是同部门的绩效目标进行绑定。绩效工资体系历来是企业遵从的一条规则，但是，许多企业的经理在他们感到某个员工的薪水没有达到市场的行情或者某个高绩效的员工有可能被其他企业挖走时，会酌情给员工大幅度地加薪，加薪的幅度超过既定的范围。这种加薪的方式越来越普及，类似于下列情形：

玛丽·艾伦（Mary　Allen）所在的部门有20名员工。公司划拨给她足够的钱用于员工的加薪，平均可以给部门每位员工涨4％的薪水。她可以选择给绝大多数员工涨4％的工资，而这也是公司管理层的指导原则。但是，她也可以给高绩效员工超过4％的加薪，而给低绩效员工少于4％的加薪——甚至于不加。例如，给12名员工加了4％，4名员工加了6％，其余的4名加2％。

请谨记，你必须按照以下原则建立绩效工资体系：

你必须建立一套有效的员工绩效评估系统，而且确保经理和主管们都必须知道如何具体实施。

只有当员工在绩效上的差距足够大，你才能进行评估，并且只有当员工的绩效足够突出，才够条件得到额外的薪水。

绩效加薪必须足够多，才能对员工有意义。

◇欢◇迎访◇问◇。◇

第79节：第10章确保有效的薪酬结构（9）

高层管理者在管理这套系统时，必须做到尊重事实、公平合理。

员工必须接受这种基于绩效的薪酬原则。绩效工资体系在工会力量强大的行业颇受争议，因为这些行业通常是根据职位和资历决定加薪的多少。激励

激励类似于奖金，因为激励不会增加员工的基本工资。与奖金所不同的是，大多数的激励计划经常是为了增强员工对企业的忠诚度或激发员工的工作效率而采取的长期措施。以下介绍一些常用的激励计划。

利润分享计划

利润分享计划，即企业将利润的一部分用于分配给员工。如果企业的利润增加，员工就会分到更多的钱。或者你也可以通过另一种大为不同的做法，将利润分享按照部门或业务单元的方式进行分配。

根据美国商会所进行的员工福利调查报告，自1963年开始，约有五分之一的美国企业向员工提供不同

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