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第14部分（第1页）

人几次让大家静一静，都静不下来，可见发言之热烈踊跃。当会议开始，传达　完文件之后，让大家就文件的内容发言表态时，会场上却出奇地安静。有的看其他文件，有　的翻报纸，有的互相交耳私语，就是不往正题上发言。这时，一旦某一个首长挑头讲点别的　内容会场马上像开了锅似的重新热闹起来。下班的时间快到了。会议主持人扭头看了看秘书，　随口说：“今天的会议先开到这儿。下一步我们还要很好地学习。王秘书，把今天会议的讨　论情况整理一下，写个电报，给上面报告一下。”秘书当场回答：“是！”可他心里慌乱极了。　整理什么呢？有什么了不起的内容值得汇报？只好回去瞎编吧！　　　　　有经验的秘书不这样做。他知道这次会议很重要，他知道会议后肯定要写汇报材料，他　也知道在会议上首长们发言可能不积极。于是，在开会前，就去做会议主持人的工作，诱导　首长主持好这次会议：“政委，这个会挺重要，如果首长们发好了言，我整理一下汇报上去，　上级准能转发。然后咱们再写它一篇稿子，往报社投一投，碰巧了还能抢个头版头条呢！”　　　　　经秘书人员这么一启发，首长们一重视，会议的开法就大不一样了。　　　　　　（二）启发与会人做好发言准备　　　　　秘书不可能用直来直去的方式，“指示”首长在会议上如何如何积极发言，但可以提醒　首长做一些准备。其方式是在通知首长开会时加以暗示和启发：　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　48

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“副军长，明天8　　　　　　　　点钟开会，我觉得您在发言时，是否把第一个专题好好讲一讲。就　结合您的切身体会来谈，我好好记录。一定能讲好。”　　　　　　“副政委，明天8　　　　　　　　点钟开会，我看您讲第二个专题最拿手。就把您上次在我们办公室　里讲的那些内容再归纳几条。我一定记好。”　　　　　　“参谋长，明天8　　　　　　　　点钟开会，您很忙，又刚回来；；”　　　　　经过秘书会前这样对首长们的提醒和启发，尽管不一定有想象得那么理想，但首长们发　言的内容肯定会提高质量的。　　　　　　（三）诱导会议主持人做好总结性发言　　　　　主持会议的首长常常能统揽全局，胸有成竹。他们可根据自己多年的实践经验，对许多　问题讲出高人一筹的看法。只要他们能认真地加以思考，就可能出语惊人，观点新鲜，思路　清晰。秘书把他们的总结性发言记录下来稍加整理，就是一篇好文章。所以有经验的秘书，　常常不是事后自己苦思冥想，给首长的讲话“编”出什么新鲜的内容来，而是事前，启发首　长顺理成章地讲出你预料不到的内容来。　　　　　　（四）追踪重点人做好补充发言　　　　　首长对某个问题的看法，不仅仅限于会议上的一次发言。秘书在会议记录的过程中会发　现，有些首长的发言，绝大部分内容可能很一般，但就某个问题的认识很独到，见解很精辟，　想法很新鲜。可由于时间的关系，讲得还不透彻，不精确，需要追踪补充。于是就找一个适　当的场合，如到他家里，到他办公室，或者和他散步，让首长就这个问题再谈一谈看法。一　般说来，首长们很欢迎秘书这样做，他们觉得这是对自己的一种尊重方式，一种重视方式，　能体现出自己的水平。所以，他们能侃侃而谈，而且有问必答，讲得很认真，很耐心。比如　秘书对这位首长讲：“首长，您在会上讲的第二个问题，我觉得挺深刻，可我还没有全明白　您的意思，您再给我讲一讲。”“首长，您在会上讲的第二个问题我觉得很有新意，但由于别　人插话了，您没有讲完，能不能麻烦您再补充一下？”“首长，您在会上讲的第二个问题，　很有见解。但我觉得您好像没有把话讲完，您能不能再给我往深里说一说？”　　　　　只要秘书这样做了，就一定可以把首长的讲话精神整理好。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　49

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适应首长不同工作类型的艺术　　　　　一天，某部队政治部突然接到地方当局某部门的来信，信中要求该部队出10　万元支援　一项工程建设。否则，随军家属的工作安排，将很难予以考虑。　　　　　该部队领导对这封来信，都表示不解甚至气愤。A　首长气冲冲地将秘书叫来，让他记下　口述的一封回信，立即答复对方。内容是：我们没想到你们会这样不讲情理。尽管支援地方　建设是人民军队宗旨的必然要求，但你们不能搞摊派，更不能硬性规定出多少钱。尤其应该　指出的是，军队随军家属的工作安排是有法律规定的，地方当局有不可推卸的责任。如果你　们有意作难，我们将通过你们的上级加以解决。　　　　　对首长这个口头指示，秘书可以有多种处理方法。一是照办法，立即将首长口授的内容　打印成文寄给地方。二是建议法，提醒首长最好不要发这封信，否则对部队许多工作将产生　不良影响。三是批评法，不仅不照办，反而批评首长：这样做后果是什么，您可能感觉不到　它的严重性，可下边随军家属工作的安排就难上加难了，人家以种种理由加以推拖，那该怎　么办？再说，支援地方建设也该出点力，没多还没少？这样做不更合适吗？四是缓冲法，下　班前20　分钟时，把打好的口授信递给已经心平气和的首长，说：这封信是不是马上发出？　要不要您再过目斟酌一下？　　　　　上述四种方式秘书采取哪一种更好呢？根据调查，大多数秘书同意第四种。因为根据他　们的经验，缓冲法是辅佐急躁型首长的最佳方法。第一种照办法，虽然坚决执行了首长指示，　但可能有所失职。第二种建议法，当时的情形很难奏效，也有越权之嫌。第三种批评法，对　首长决策进行指责干涉，不亚于火上浇油，更不可取。第四种缓冲法，在秘书职责范围内，　巧妙地对首长决策施加影响，无越权之嫌，有完美之益，事后首长一定满意。　　　　　但秘书仅会使用缓冲法是不够的。因为首长的类型不间，性格各异。只有根据首长的特　点，采取相应的方式，才能产生最佳效果。　　　　　每个首长的生长环境，文化程度、性格气质、工作经历各不相同，他们之间的种种差异　是客观存在的。由此，构成了不同的领导类型和工作特点。秘书只有了解领导的类型并适应　他们的工作特点，才能提供优质的服务。　一、对谋略自信型首长的适应　　　　　这类首长能谋善略，又才华出众。既有军事工作才能，又有政治工作才能。既有基层工　作经验，又有机关工作经验。既能写作，又能演讲。可以说是首长中的佼佼者，是令众人崇　拜的全才。他们运筹帷幄，统揽全局，对每项工作，特别是他认为重大的、有影响的工作，　都有总体的预谋和规划。开始怎样、进程怎样、结局怎样，心中有数，胸有成竹。一经考虑　成熟，一锤定音，再不更改。他们工作中充满自信甚至自豪：再也没有比自己决策更正确的　了，再也没有比这种安排更成熟的了。对有些重要的决策，在定夺之前他们也常听取别人的　意见，当然包括秘书在内。有时是真心实意与你讨论问题。静心地听取，深刻地思考，甚至　耐心启发你陈述意见。在你的话语中，找到他认为闪光的东西。同时，也在观察你的能力和　水平，以便适时对你做出评价。这时，你可以沿着他的思路大胆往下讲，并讲出最高水平。　他有时又并不是真心听你的意见，他找你谈看法，主要是把你当成他阐述自己想法的引子，　使自己的深思熟虑得以淋漓畅尽地抒发。在这样的情景下，如果你是个爱在领导面前表现自　己的秘书，不知趣地多说几句，首长就会不耐烦，提醒你简单一点。相反，你顺着他的思路　加以随和，他很高兴，也有利于他思路的成熟和开阔。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　50

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这类首长很有见解，但有时也很固执和自负。对他的决断，别人已明显地看出错误，但　还可能坚持不改。秘书怎样给他们当好助手呢？　　　　　第一，多服从少参与。因为他们能力强，秘书主要是听话、办事，不是参与。对他职权　范围内的事，不要插手，当首长问到秘书时，可被动思考，顺着他的基本思路提供某些参考　意见，他有听的耐心，就顺着他的思路往下说；他没有听的诚意，就当即打住。　　　　　第二，集中精力领会意图。他交待工作时，要与他产生对视，全神贯注。不能顾及任何　他事，并抓紧记录，争取记全，他的讲话整理出来可能就是一篇好文章。　　　　　第三，在他讲话时，可大胆询问。这类首长很乐意重复自己的重要观点，并且在重复时　再次产生出新意。他交待完毕，可简要复述，将记录内容简略陈述一遍，他很高兴。　二、对超脱粗放型首长的适应　　　　　这类首长坦率直爽，为人处事宽宏大量。他们一般从基层上来，机关工作经验比较少。　他们有明显的特点：一是喜欢在会上、当面作指示，亲自下部队搞调查，就地立即解决问题，　讨厌坐在屋里听汇报，逐级传递情况，一步一步解决问题。二是喜欢进行原则领导，很少亲　自处理具体问题。三是讲求明确分工，不爱多管份外“闲事”。四是交待工作笼统简略，具　体处理不加干涉。秘书汇报工作只把情况大略一提，他就能通过。　　　　　给这类首长当秘书有较大的自主权，很自在，可以当“二首长”了。但要特别注意以下　几点：　　　　　第一，要出好点子。因为首长对具体情况不太过问，对秘书很放手，如果出馊主意就可　能坏事。　　　　　第二，要格外精心。替首长把工作想细想全，考虑周到，不能首长马虎，你也大意。　　　　　第三，要主动汇报。及时把首长交待事情的结果简明扼要地反馈给他。　　　　　第四，要防止越权。首长超脱，秘书不能放肆，首长不太过问具体事，秘书不能哄他。　秘书更不能打着首长旗号，假传指示，干不得人心的事。　三、对民主纳谏型首长的适应　　　　　这类首长待人友善，和蔼可亲，民主平等，容言纳谏。　　　　　他们对同级和部下都很尊重，即使是受到不公正的对待，也能忍善让，从不抱怨或苛求。　他们非常重视听取他人意见，不耻下问。他们工作不是没有主见，办事不是没有谋划，只是　民主作风意识强，不习惯独断专行。他们一般都曾在机关工作过，特别懂得发挥身边工作人　员积极性的重要。这类首长，其中一些人曾有过挫折，受过磨准，锋芒已钝，虎气已减；他　们的经历决定了他们看任何人生活得都很不易。他认为秘书不仅只是办事，更多是参与，甚　至参政。他按自己的习惯要求秘书凡交待的事情一定要办得圆满。但办不好，也不为难。凡　没交待的事，秘书办妥了，他也十分赞许。　　　　　在这类首长身边当秘书，轻松舒畅，心理上没有重负感，更宜表现秘书自身的价值和才　华。但要注意以下几点：　　　　　第一，要谨言慎事。不能因为首长信任你，就信口开河，甚至胡来。应严格按照指示办　事，不能另搞一套，乱表态。　　　　　第二，要常思多想。把涉及首长职权内的各项事宜都事先考虑好，首长征求你的意见时，　要在充分准备的基础上发言。　　　　　第三，态度谦和。首长的民主意识强，没有官架子，不计较谁高谁低。秘书也不能认为　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　51

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善人好欺，随意顶撞，看不起甚至诋毁领导。　四、对看人审事型首长的适应　　　　　这类首长有自己的用人模式，最大特点是情感因素强烈。他们衡量秘书和身边工作人员　的标准，往往受到思维定势的左右，带有明显的主观性。对在身边工作时间长、用得顺手的　人总是抓住不放，而对其他人则存有偏见，放心不下，即使你干得不错，也不很满意。而他　放心的人把某件事情没有干好，可他仍然觉着顺心满意。　　　　　某军政治部刘干事在主任身边干了多年，对主任的意图了解得好，常常是不点自明。主　任对他十分器重，刘干事写的讲话稿，主任甚至看都不看就通过了，而其他干事办事，主任　总有不满意之感。一天刘干事没在，关干事来给主任的办公室挂地图。关干事知道自己在主　任心中的地位与刘干事大不相同，挂图时格外用心，上下对比，左右衡量，费了很大精力挂　完了，可主任还是不很满意：“高低还可以，左右怎么不对称？这边宽，那边窄。”关干事心　里挺闷，找到刘干事，刘干事笑了笑：“没关系。”他一进主任办公室，便大加称赞：“这图　挂得有水平，不仅高低与首长的个头相适应，而且左右也很得当，左边有窗户亮堂，又靠近　办公桌，留得窄一点，您看起来方便，右边有门，又有衣架，留宽一点，既不被遮挡，又显　得对称，这是谁挂的？还真费了一番苦心！首长，您说是不是？”主任眉头一展，“你讲的　还真有道理。”结果是，关干事挂图，首长不满意；刘干事解释，首长却很满意。　　　　　为这类首长服务，首要的是尽心尽力，周到细致。但仅此是不够的，还应该知道首长的　心理特点，明趋暗抑，才能事半功倍。要注意做到这样几点：　　　　　第一，不怕吃苦。你是首长信任的秘书，叫你干的事就多，一个接着一个等着你，你不　要喊苦叫累，忙一点也有好处。当然，周围的人对你也许有议论，你有苦无处诉。这就需要　有任劳任怨，忍受误解的精神。　　　　　第二，巧妙推荐。对首长还不太信任的同志，不放弃任何有利时机，恰到好处地向首长　介绍和举荐，使首长改变看法。一是顺水推舟，首长问：“这个材料谁写的？”有人说：“好　像处长给刘干事交待过。”首长高兴了：“观点明确，结构新颖，语言也挺流畅”你接过来：　　“原来是交给刘干事写，后来他去开会，就由曹干事完成的。”首长已说过写得不错，不好　改口，只能说：“依曹干事过去的水平，只能到车站接个人，布置一下会场。现在写材料也　大有长进。你们要给大家一些机会锻炼。”这不，曹干事也成才了？二是直接建议。政治部　要搞一个大型图片展览，确定人选时，你可以向首长建议：“这件事李干事特别内行，他在　师里当干事时搞了3　年多摄影，有5　幅作品在画报上发表，是××摄影学会会员，××团团　史展览搞得很有特色，那就是在他指导下布置的。这次图片展览的事交给他，一定比我弄得　明白。”三是有意出错。在无关大局的事情上出点小差错。这可以显示其他同志的优点，使　首长对其他同志逐步产生信任感。　五、对多变无定型首长的适应　　　　　这类首长属于“多动型”气质，情绪不够稳定。因此，工作无主见，见异思迁，最初的　决断往往不算数。在他职权内的事常拿不定主意。面对多种方案、意见，不知哪个更好，自　己决定了的事也极易推倒重来。今天这样，明天那样，刚刚拍板的事，一觉醒来又觉不妥。　某机关参谋干事最怕给F　部长写材料，不知要浪费多少劳动。一次一个3　千字的总结，竟在　两天内5　次变动大的结构，两个参谋三十多个小时没合眼，直到总结大会要开始了，才算定　稿。

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