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第10部分（第2页）

全球力量，全球到达（1）

最新的发展明确无误地显示了海尔的全球化战略指向：“全球力量，全球到达”。戴尔能够借量身定制颠覆电脑市场，海尔就可能够借此颠覆家电市场。

——题记

今年中国公司的跨国并购特别具有观赏性。尤其是海尔竞购美泰克“跌荡起伏”，最后惠而浦加入竞购更是超乎一般人的想象。其中蕴含的家电巨头的战略指向，更是让人侧目。

惠而浦果断发起阻击战

并购伊始，焦躁的媒体便撺弄着不甘寂寞的专家学者，一个个走到前台就熟悉的和不熟悉的东西纷纷发表高论，好像从事并购的公司与企业家困顿到需要人来指点的程度。他们沉浸在自己的理论框架中，从一般性的理论推演海尔的目标与冲动。他们习惯于拿联想收购IBM　PC与海尔竞购美泰克相比较，认为联想准备了三年，而海尔是仓促上阵　；海尔终于放弃了自主品牌之路，转而仿效联想走上了以并购为手段实行全球化扩张的道路；除了收购价格以外，整合美泰克的难度与经营双品牌的矛盾，让海尔中途退出了游戏等等。这些似是而非的评论，散布在各大媒体之间，形成一种整体意向，海尔竞购美泰克，是一场发生在错误的时间、不清晰的战略意图、生硬的并购策略等的大合唱。上述评论纯属观察家和媒体对张瑞敏的全球化思维的误解。

洞悉海尔战略意图的，不是大学教授和并购专家，而是24小时不停地在琢磨行业、琢磨海尔的惠而浦。不缺同质资产、不缺生产线、不缺渠道的惠而浦之加入美泰克的竞购让人费解。可能的解释是，惠而浦熟谙当年IBM因容忍戴尔所产生的颠覆性危机。因此它担心冲击力强势的海尔登陆电子产品主渠道，会以它的速度和创新，彻底掀翻美国消费类电子大规模生产的现有格局，危及生存环境。于是，不惜花费血本，果断阻击，并一再提高报价，收购单价已达18美元一股。因为惠而浦知道，单凭一个为卖而买的私人基金公司，不足以阻击海尔成功登陆主渠道。

惠而浦为什么如此看重海尔？

王巍讲“全球化的故事丰富多彩，但全球化的路径却单调乏味。”海尔今年竞购美泰克，绝对不是撞上个机会仓促出击，而是整整单调乏味地准备了20年。

每一个事件都是一个行为，每一个行为都是一个意志的结果。张瑞敏的全球化发端于1984年的德国之旅。1984年，为了德国“利勃海尔”的项目，张瑞敏第一次出国。有一位德国的朋友带着张瑞敏参观德国市场的时候，对张瑞敏说：“你们中国在德国最畅销的商品就是烟花和爆竹。”言者无心，听者有意。那一刻，恰如一根锥子直戳心脏，张瑞敏被深深地刺痛了。一种流血的感觉袭遍全身：“难道中国人只能永远靠祖先的四大发明过日子吗？”30多岁的张瑞敏，感觉到一种责任和一种使命在升腾。一个梦想闪过他的脑际　：由他造出来的产品能在德国市场上畅销，能在世界市场上畅销。那一瞬间的感觉，影响了一个中国企业集团后来的发展轨迹。

15年之后，1999年4月28日，美国海尔贸易有限责任公司正式在联合国大厦举行揭牌仪式。又过了两天，海尔将3000万美元投资砸到美国南卡罗来纳州，建立海尔在海外的第一个工业园。紧接着海尔又在洛杉矶设立开发设计中心。海尔集团在海外屡建基地，产品出口到160多个国家和地区，2004年全球营业额为1016亿元人民币，来自海外的收入10亿美元。今年海尔还成功实现了买壳上市。20年的历程中，海尔跟全球市场的对接，已经走过了商品贸易、生产制造与资本融合这样三个基本层次，而且在自主品牌经营上也有了长足的进步。

今天在美国生产销售的海尔产品，贴有“美国制造”的标签。海尔通过更完善的设计和更高的生产工艺赋予了“美国制造”更多的价值。很多美国人或许对“Haier”的英文发音还不太熟练，但他们多已把“Haier”当成了一个德国品牌。海尔的海外推广策略是，顺应跟强化客户形成的意象，索性把海尔当作一个全球性品牌来推广。海尔美国的经典广告语是：“What　the　World　es　Home　To”（世界入我家）。这个广告一语双雕，一方面适应了美国人向来把世界看成自己一个很小的部分之心理，另一方面又恰到好处地彰显了海尔全球品牌的质素。看来，那个具有决定意义的瞬间，不只是决定了海尔的发展方向，而且还确定了海尔全球推广的广告语。

与当初联想之收购IBM　PC和TCL之收购阿尔卡特不同，海尔明显具有文化上的优势。海尔跨国并购所凭借的，不是中国公司通常依靠的资金和国内市场份额，而是通常美国公司引以为傲的优秀商业文化。在全球电子行业竞争最激烈的中国市场上，海尔用创业精神所衍生出的最为市场化的、始终是用户导向的文化弥漫了整个组织，排除万难坚定推行市场链流程再造工程，更是海尔的百年大计。在张瑞敏看来，消费类电子行业，重在捕捉客户需求差异化变动的创新能力和速度。跨国公司看重海尔，不是因为海尔制造的低价格，而是竞争力很强的海尔模式，是海尔能长时间地让创业精神在组织中保持不灭，并且在竞争中能够迅速找到让自己快速成长的经营方法。

跨国公司崇敬海尔远远超过了经济规模的那种创造、简化、生成和想象力。

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全球力量，全球到达（2）

海尔模式的实质是量身定制

一般公认的趋势为，欧美、日韩等家电生产国早已开始将生产大规模转向中国，中国成为世界上最大的家电生产基地，配套最齐全。从产业群落聚集效益看，美国不是产业投资的好去处。善于见微知著的张瑞敏却看到了美国制造另外的东西：量身定制。

戴尔从大学生宿舍小作坊用了不到20年的时间，就雄踞世界500强前列，而且还连续几年蝉联全球最受尊敬的十大企业之一，其间显露出来的商业智慧和模式意义，不可能逃脱张瑞敏的商业敏锐。戴尔公司从缝隙切入，从客户的直接订单做起，一下子抓住了市场的脉搏，以无以伦比的速度，在限定的时间内集中出货。凭借缝隙战略和直销模式，一举击败IBM、惠普等的大规模生产，使美国制造发生了逆转。张瑞敏从中看出了消费类电子产业的新模式——量身定制。在这个以客户为本的个性化时代，非大规模生产，非主流流通渠道，同样可以获得市场规模，只要你速度足够快，只要你的市场卡位准。或许，正是戴尔的速度和差异化制胜战略，强化和坚定了张瑞敏贴近最大家电市场“投其所好，量身定制”的决心。

迄今为止，海尔在美国市场上制胜的利器就是量身定制。例如，Office　Depot希望海尔的小冰箱能够上锁，以方便办公室和宿舍使用，一家高档的家具公司提出把海尔的冷藏酒柜改装成木制，诸如此类的需求，海尔一概满足。而美国的大电器商如GE、惠而浦和美泰克对这种繁琐的定制要求不屑一顾。你尽可以说海尔的产品还很边缘，说海尔还没有进入主流。不过，张瑞敏清楚正是这些似是而非的舆论，把戴尔悄悄送上了全球电脑厂商头把交椅的宝座。张瑞敏对于戴尔模式的执著，远远超出人们的想象。他现在把戴尔的速度与差异化，提高到海尔的核心竞争力的高度来强化。

众多迹象表明，消费类电子产品的大规模生产时代即将结束，出井伸之甚至还给出了2006年底这样一个明确的时间。量身定制有可能成为消费类电子产品大规模生产的替代选项。在这样的时代，真正较劲的地方是对个性化需求变化的反应速度和能力。

8月5日的一条消息，也佐证了我们这里的分析。据来自联想集团美国部门的消息称，在联想收购IBM　PC后，电脑销售量超过预期，某些型号的产品出现供应短缺的情况。一位美国分销商抱怨说，“现时，我们公司?

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