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第23部分（第1页）

信；等等。此外，企业在法商阶段要解决元老问题。企业到了这个阶段，元老们出现了分化，一些人可能变懒了或者没有激情了，一些人与新人们有利益冲突了，一些人反对制度化，等等。这就要求通过制度的调整来解决这方面的问题。这种通过制度来解决问题的途径，是一种结构化、体系化的解决方式。法商重视战略，并且有相应的人力及文化的支持。企业通过建立新的企业文化来着力解决新旧文化之间的冲突。就是说，以制度化的文化，来取代原来的所谓的〃人性化〃的主观性强的文化。这时，法商已经建立起了一个稳定的制度框架。这样，从第一个阶段开始所需要的架构化的企业及其企业文化，到了这个阶段得以完成。在中国，目前做得比较好的企业，基本上都已经进入了法商的阶段。当然，有的做完了，有的还没有做完。对中国目前的企业来说，法商的这种建立在法治精神和法制化的文化基础上的制度化管理，是各企业都要经过的一个阶段。

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第57节：第九章　时中（4）

法商的主要缺点就在于它对于制度的依赖性比较强，而对人的自觉性考虑不够，引导性比较弱。也就是说，它对人们的自尊、自豪、自律、自觉等等的文化意识考虑不够，对系统化的人才培养机制也不够重视；或者，法商没有能更好地体现上述这些因素的作用。

◎　儒商与新儒商

企业发展的第五个阶段是儒商。在法商阶段，由于有严格的制度，企业的绩效通常会很好，企业生产经营的进展情况也比较稳定。这时，应使企业从比较良好的企业进入到一种比较优秀或卓越的企业的发展阶段。儒商阶段是企业发展到优秀企业的阶段，它有比较好的企业文化，也善于发挥文化的力量。

我们过去讲儒商的一个重要特点是德才兼备。从企业经营的角度来说，这个〃德才兼备〃主要是体现在职业道德上，而不适用于在一般的个人道德上来理解。实际上，法商对职业道德的要求也很高；但是，儒商与法商还是有一些重要的差异。所谓的儒家，包括几个重要的特点：第一，重视个人的品德；第二，重视文化；第三，重视教育。而这些方面都是与培养人才有关的，尤其是关系到企业里与人有关的企业文化建设的问题。文化的力量与人的力量是合二而一的；文化是为了推动人的行动的。我们打造企业文化，就是为了让人变得更有活力、更有进取心，能够把事情做得更好。然而，为了让每个人都能够把事情做得更好，就需要有制度的约束。所以，儒商是兼容法商的。或者说，在法商的基础上才有儒商；否则，儒商就只是〃儒〃，而不是〃商〃。所以，人们过去都认为强调道德或道德标准高，这就是儒商；实际上，儒商经营能力必须很强才能称得上是〃儒商〃。否则，一个经营能力不强的企业家，连企业都经营不下去了，如何去坚持道德标准？它也就失去了遵守较高道德标准的资格。比如说，对于一个经营能力不强的企业，不仅要像他人一样贿赂，甚至还会贿赂得更多。俗话说，〃无欲则刚〃。如果一个人没有很高的经营才能，他的企业文化一定会搞得一团糟，他会连员工的基本生存问题都解决不了，更不用说要坚持很高的道德标准了。所以，儒商要解决的一个重要问题并不是文化问题，在儒商这个阶段，它会有很多的办法去解决文化上的问题；儒商要解决的恰恰是经营才能的问题。可以用〃新儒商〃来理解它的特点。

这里所强调的不是个人的经营才能，而是企业作为一个整体所应体现出的经营才能。以个人为主的经营，还只是个体户式的，还不是〃企业〃意义上的。真正到了企业阶段的经营一定是制度化的，应该是团队式的决策、开放式的人力资源的吸纳等等。儒商能够解决这些问题；并且，经过了法商阶段的制度化后，企业的生产经营已经有了一种建立在制度基础上的机制。但是，这些问题的解决并不一定能够解决它的经营才能的问题。所以，经营才能的问题是儒商这个阶段所需要补足的一个最主要的方面。此外，注意把文化与经营融为一体，这也是儒商阶段的一个很重要的特色。可以说，儒商已经具备了自身的核心竞争力。

儒商需要注意一个问题，它对道德的要求可能比较理想、比较高，它需要考虑到中国社会的发展的阶段性。儒商在经营企业时，希望很规范，希望有着很好的企业文化，但是却找不到相应的职业化的人才，而自己培养的人才又有可能被别人挖走；所以，儒商在考虑问题时，要顾及到中国社会发展的阶段性；既要坚持高标准，又要能够针对中国社会的实际情况，做出一些调整。

◎　大宗师

企业发展的第六个阶段是道商。这里说的〃道〃，即经营之道。就是说，企业在〃术〃的基础上，通过严格的管理，讲究做事的方法，在领悟了企业经营管理的各种技巧之上，最后达到了〃道〃的境界，也就是无为而治的境界。道商能够对经营当中的各种方法，对有形、无形资产的管理，对产业趋势的洞察力、前瞻性，对企业制度建设的重视等等各个方面都顾及到，企业各个方面的能力都能够挖掘出来，每个人的分工、角色都很分明，企业做得很稳定、很规范。实际上，这时的企业经营管理达到了一种〃大宗师〃的境界。按照庄子的思想来说，此时的企业管理该顺其自然时就顺其自然，该人为的时候就人为。一个人在做事的时候开始总是先强调〃人为〃的刻苦的方面，等到他悟透了，就可以不必那样的拘泥。到了可以顺其自然的时候，他实际上就已经具有了融通〃人为〃和〃顺其自然〃这两个方面的能力，达到了〃无为而无不为〃的境界。所谓的〃无为而治〃就是指的不仅仅依靠人为，还要善于利用天时、地利、人和，还要善于造势，如法家强调法、术、势，其中就强调了〃势〃的重要性。

道商是卓越的企业。它有优秀的企业家和职业经理人团队，有完备的企业制度，善于培养接班人，有强大的核心竞争力。总之，道商相当于经营管理中的顶级的或大师级的专家。

◎　博施济众

企业发展的最高境界也就是第七个阶段是圣商。圣商在做企业时，把企业视为社会的精英，追求企业的社会价值。所以，它不仅做好企业，追求效益，还要关心谁受益；不仅关注企业永续经营，还关注企业的社会责任，关注企业之回馈社会。对圣商的特点的这一概括来自孔子对〃圣〃的定义。孔子的〃圣〃有一种推恩于人或泽被天下、泽被苍生的意思。它强调圣人要能够普惠百姓，或者说，要使得老百姓能够享受到企业所带来的恩泽或好处。所以，圣商不只是企业的最高境界，它更是企业家和企业两个方面的最高境界。就是说，企业达到了最高的境界，企业家的做人也达到了最高的境界。

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第58节：第九章　时中（5）

当然，圣商中，也存在着这样的情况：企业也许做得不那么好，但是，其企业家也想回馈社会。总的来说，圣商应该是企业或企业家追求的目标。在这个阶段，并不是外力强制他回馈社会，而是他自己本就胸怀天下。他以对社会的贡献为自豪，并把它看成是自己的价值所在。他追求自己的企业成为杰出的企业，该企业和个人对社会的贡献越多，他就越是感到充实，人生价值也越大。他这两方面的价值是融为一体的。此时的企业与社会只在功能上存在着界限，而没有其他的界限；企业家自己和其他人的界限，只在于职业上的差别，而没有其它的差别。从这个意义上来说，无论是儒商还是道商、圣商，在企业达到了优秀阶段之后，它需要去接纳一种更高的文化，而不是一般意义上的企业文化；它需要接纳一种博爱精神，或者说是一种较深邃的爱心。并且，这种爱心不仅在企业家身上要得到体现，还要在企业所有员工的身上都能得到体现。在企业发展的最高阶段，企业家及其员工的胸襟会更为开阔，更有包容性，更能够同情弱者、关怀其他人，并追求回馈社会，甚至于具有〃大同〃社会的信念和追求热情。

◎　与时俱进与中国管理哲学

随着中国经济的崛起，人们自然地期待中国式的管理模式的诞生。不过，虽然经济崛起为企业探索卓越的管理模式提供了舞台，却并没有这种自然的趋势在发生。可以说，卓越的经济成就与平庸的管理模式的问题正在困扰着企业家。

因文化差异和管理风格的不同，企业的管理模式也不一样。因此，不同的国家都有不同的管理模式，不同的企业也有不同的管理模式。不过，从比较的角度来说，由于管理模式与企业竞争力有关，管理模式仍有高下之分。好的管理模式能够克服文化的阻力而不断发展，使企业的经营能力不断升级，从单一的竞争力转向综合竞争力，如从代工转向人才密集型、资本密集型以及技术密集型的管理模式转变。

无疑，经济崛起是中国为世界所瞩目的亮点所在。在经济发展的过程中，中国企业走过了经济发达国家同样的路程，即将进入一个大的提升阶段。虽然中国的制造业已经成为世界工厂，但是，由于它的经营缺乏独立的技术和品牌的支持，加上主要是低成本的竞争，因此，除了少数企业（像华为、联想、海尔等）以外，其管理上的做法都还说不上是有〃模式〃意义的。而那些表现比较突出的企业，都经历了贸易、制造、技术和品牌的过程；目前尚未达到技术上的领先性，也没有达到足够大的规模。可以说，都还只是处于转型阶段。相比之下，IT产业的发展比较迅速，但仍较多地突出了制造业主导的特点。一些企业（如互联网）已经具备了与跨国公司在国内的竞争能力，也取得了较好的效益。不过，由于国有垄断企业的控制，国内的民营企业仍然难以取得大的突破。

可以说，中国企业已经展示了制造业低成本的管理模式，但是，它所受到的挑战将大于它的竞争能力。这些挑战包括缺乏积极投资于研发创新的文化意识，人力成本和土地成本上升的压力，国际市场环保标准的提高以及民族主义的市场保护意识的抵抗等等。然而，外在环境的任何挑战都不如来自企业内部的挑战大。企业内部的最大挑战，是企业家只看见有形的东西，而看不到无形的东西；①愿意投资项目，而不愿意投资智慧。

管理模式与文化传统、企业特点和经营风格密切相关；因此，管理模式应当是细化的、具体的，而不是笼统的、抽象的。虽然可以从大的方面来理解管理模式，但是，所谓的〃亚洲价值观〃和〃亚洲模式〃这样的概念是不存在的。这不仅是因为管理经验和技术上的差距，还包括企业家群体在自觉程度上的差距。

文化的差异导致管理风格会有很大的不同。例如，以家族文化比较浓厚、熟人文化特点显著、社会信任度较低的中国与日本相比较而言，这个差别更是显而易见的。经过几十年的文化缺失，中国的企业显得比较急功近利。日本的企业不仅人力资源比较丰沛、企业规模大，而且重视未来性和积累性。尽管日本的一些企业（如索尼）曾经因为自己的领先而变得傲慢和不思进取，但总体来说，日本企业所共同信奉的〃质量立国〃和节约型的经营风格，是具有强大竞争力的。相比而言，其他国家的管理仍然未能达到可以与之争雄的阶段。例如，丰田公司长期具有可持续增长的力量，既体现了日本文化的特点，也是消化了一些注重效率管理的管理模式的结果。

思考中国式的管理，需要优先考虑中国的文化基础，包括积淀的文化和变化、发展中的文化，有利于发展的文化和妨碍发展的文化。唤起精英意识是一个重要的文化基础。学而优则仕，学而优则商。企业家的使命感是一个国家的企业文化的重要组成部分。精英意识是企业家共同的文化基础。传统的职业自豪感是企业文化可以借鉴的重要内容。职业自豪感来自职业化的态度和自信，来自热情和投入，以及来自对自己产品的珍爱。企业之所以会珍爱自己的产品，除了〃敝帚自珍〃的意识或情感以外，最主要的是觉得自己按照高标准来做事情，那么消费者也会尊重我的产品。古代好多匠人都希望自己的产品能落到知音手中，能够卖到热爱自己产品的有识之士手中，否则再多的钱也不卖。这不是简单的缺乏市场意识的行为，而是有高度的职业自豪感的表现。就像科勒龙头的广告一样：〃你能不能造出一所房子，配得上我们的龙头？！〃〃老字号〃是传统商业文化的精髓。老字号注重信誉、品牌和老店的传统，注重吸引老顾客；之所以能够吸引老顾客，凭的是优良的产品品质、热情周到的服务。因此，我们今天不仅要保护老字号，更要保护老字号的文化底蕴。老字号的经营哲学的复兴，是一个重要的文化传承和哲学运动。

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第59节：第九章　时中（6）

包容性和兼收并蓄，这是中国自古以来文化发展的奥秘所在，也是企业发展的关键。特别是在企业获得阶段性成功之后，千万不能变得自大、傲慢，沉迷在自己的美梦中，否则就会被人超越、淘汰。而要向他人学习，就得态度真诚，研究深入仔细，否则就只能得其皮毛乃至糟粕而已。这一点，大企业也不能例外。以海尔和TCL在国内的地位，他们的老总在学习美国通用电气公司和杰克·韦尔奇时，却基本上仅得了其表象，而没有得其真髓。他们忽视了在多元化过程中，应选择朝阳产业的问题。多元化需要经营能力和相应的条件：资金密集、人才密集和技术密集。如果学习仅仅停留在表面上，那是有害的；海尔的电视、手机、电脑都不及其冰箱、洗衣机的品牌具有号召力，就是一个重要的警示。

传统文化中也包含着许多消极的因素。人治就是其中的一个消极的文化传承。〃亲疏有别〃在一些情况下变成了〃双重标准〃，这也是消极的。企业应从〃人治〃转型为〃法治〃，这需要突破传统上双重标准的文化。只有建立起公平的奖惩制度，才能为实现卓越奠定基础；为此，需要打破传统的双重标准的文化。

创新是中国近代以来的文化传统，也是与传统哲学中的〃生生不息〃、〃维新〃等等思想息息相关的。创新是世界各国发展的动力，更是各文明古国发展的动力。许多人只知道积累和守成，却忽视了〃以攻为守〃的中国兵家哲学的深邃意蕴。创新是企业走向国际的保障。如果一个企业在国际上还在卖没有自己的核心技术和自主品牌的产品、卖没有附加价值的产品，是谈不上竞争力的。创新是全球化时代企业通用的通行证。

【反思与提升】

把时中与中国管理模式结合起来，是一种新的管理哲学。中国的企业管理模式需要形成自己的管理哲学。这种管理哲学不仅要研究管理中的哲学问题，更要用哲学方法来研究管理问题。当然，最理想的状态是用自己的哲学来研究管理问题。

◎　中国管理哲学

无论用什么样的哲学来研究管理?

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