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第18部分（第2页）

因此，显而易见，真诚地寻求负面的信息对于一个人的继续成长以及未来的效率、成就可能具有至关重要的影响。但是，你能够向谁求教，寻求中肯的意见呢——并且获得那些不一定与你对你自己的看法相同的意见反馈呢？简而言之，一位领导者如何能够检测到事实真相呢？

完成第二个发现

正如我们看见的那样，第一个发现即识别你的理想自我形象能够激发起自我指导下的学习。第二个发现则是从发现事实真相开始：你如何看待你自己，以及其他人如何看待你。然而，要想完成那个发现，你就必须了解你的领导能力方面存在的优势和不足——理想自我和真实自我之间的差距或者相似之处。

这是自我指导下的学习过程的真正出发点：关注你自己珍惜并且希望保持的那些部分，以及那些你希望改变或者加以调整以适应你所处的新环境的部分。一个人的自我认识——认识到一个人希望保持的方面和一个人需要改进的方面之间的这种平衡——标志着一种随时准备加以改进的态度。你突然明白了你对你自己的什么方面非常珍惜并且因此想要保持它们。同样地，你也能够坦然承认你需要在什么方面继续努力。各个方面都需要参考其他人的意见才能够看得更加清楚——什么需要保持，什么需要改进。在这个意义上，有时候一种优势反而会激发起某种不足，比如说采取了太多的创新和主动精神，有时候你的情绪可能会因此不能得到有效的控制。有时候，你身上的不足实际上是依赖于你的某种优势：比如说缺乏适应性，可能是因为充满灵感的领导者有时候会变得过于热心、过于焦急，将全部注意力都集中在了某一个特定的视角，从而忽略了全局。

你的领导能力优势——你想要保持的东西——存在于你的真实自我与你的理想自我相匹配的交集之中。当然，真实自我未能达到你为自己作为领导者描绘的理想自我形象的地方就代表着你的“不足”。通过拼凑起你是谁以及你希望自己成为谁，就像是在拼凑一块七巧板。你从发现优势也就是最明显的大块着手，然后填充更多的小块，每次都填充一部分。虽然一开始你可能并不清楚这个图像会是什么样子，但是最后当足够多的部分被准确地填充完毕的时候，你就可以相当清楚地看到整个画面了。

针对盲点的解药

正如我们看到的那些首席执行官病的例子，领导者要想凭借自己的力量识别他们的优势和不足是很不容易的。想要加强自己的领导能力的领导者需要从努力获得其他人对他的看法着手，以便对他自己有一个清楚准确的认识。360度的方法可以提供更加全面的图画。通过从许多人——你的老板、你的同级别的同事、你的下属——那里搜集信息，你将受益于多种角度的透视，得悉各种各样的人怎样看待你的行为、对你的行为有着怎样的感受。这种360度的观察提供了一个对于你的方方面面的能力的、得到人们共识的形象。这个人们一致同意的形象是否是真正的你，取决于两个条件：（1）参加360度评价的人真的与你有着规律性的互动接触；（2）你在他们面前充分展示着你自己。

第7章　改变的动机（10）

之所以努力向许多不同的人寻求360度的意见反馈，有一个很好的理由：多角度、全方位的观察能够提供一个更加完整的形象。从一种非常现实的意义上来说，在不同类型的人面前，在不同的环境下，你会是一个完全不同的人——他们可能是你的配偶或者合伙人，你的老板或者你的下属。事实上，对于不同来源的意见反馈进行研究能够确认出那些看上去是所谓共识的东西——老板、下属和同僚各自看到一个人的行为当中各不相同的方面。那就是为什么对于同一个领导者从不同的角度加以评价的时候会得出如此不同的结果。

举例来说，吐尔萨大学（the　University　of　Tulsa）的金·哈里斯（Gene　Harris）教授和乔伊斯·霍根（Joyce　Hogan）教授在一家货车运输公司进行了一项研究，结果发现在360度评价当中，下属对他们的管理者在尽责方面评价最高，而老板则对同一位管理者在情绪稳定方面给予了最高的评价。管理者则认为他们自己在人际关系的成熟方面得分最高——而他们的下属，甚至他们的老板，在这个方面对他们评价却接近于最低。显而易见，来自两个来源的评价在一个特征方面意见完全一致：他们认为管理者在提供意见反馈方面最为薄弱。这些管理者需要提取各方面的观点，以便补救他们自己的盲点以及其他任何一个意见反馈来源不可避免地带有的局限性。

在其他的研究当中，内布拉斯加大学（the　University　of　Nebraska）的弗里德·鲁当斯（Fred　Luthans）和他的同事就“成功”和“效率”对领导者而言是否一样的问题对领导者进行了一番研究。他们认为成功是以职位的提升、薪水的增加以及总体薪酬作为衡量指标的。但是他们在定义效率的时候看重的是关键人物，尤其是下属对管理者的一致共识，他们相信应该用一个比较长的时间来进行考察。他们还搜集了其他人对领导者举止行为的看法。结果并不令人惊奇，他们发现老板倾向于将建设牢固的关系、沟通以及影响力作为管理者的关键性能力。正是凭借那些能力，领导者才得以在管理方面蒸蒸日上。另一方面，他们的下属则认为这些管理者在培养其他人、团队的合作和协调以及移情作用方面有着独特的优势——这些能力正是领导追随者前进所必需的。

老板和下属对领导者能力优势的看法之间存在的差异，为运用360度评价法评估领导能力发展提供了强有力的论据支持。最好的领导者会有选择地运用自己的各种能力，在一个群体面前展示某些能力，而在另外的群体面前则会展示其他的能力。任何一个特定的群体——下属、同僚、老板、客户，或者家庭和朋友——都只能看到那位领导者的全部技巧与能力组合当中的一个特定的部分。

在所有这些视角之中，下属的看法和同僚的看法——而不是老板们自己的看法——看上去对领导者的实际效率有着最具预见性的效力。例如，在一家政府机构进行的一项针对领导者效率的纵向研究证明，在评价完成2年和4年之后，下属对领导者的评价最准确地预见了领导者的成功与否和效率高低。甚至在7年之后，下属对领导者所做的评价仍然是准确的预测指标——远比老板自己的评估要准确得多。下属的看法在作为预言指标时非常准确，在基于评估中心所做的业绩表现模拟而成的深思熟虑的评级方面同样非常精确。

缺点的专制

一旦你确定地知道你正在通过意见反馈取得关于自己的一幅完整的图画，你就已经做好了准备直面你的优势和不足。正如绝大多数人知道的那样，人们太容易将全部视线立刻聚焦于缺点方面，而无暇顾及其他。毕竟，在组织中人们始终在谈论缺点与不足，特别是在领导能力发展方面更是如此。

一个企业的工作文化可能会培养这种聚焦于表现方面的不足之处的做法，尤其是当领导者的风格是那种聚焦于组织之中什么东西做错了而不是什么东西做对了的时候。通常，这些领导者都有一种我们早先讨论过的、潜在的实用主义哲学观，那种哲学观的标志之一就是极端强烈的成就驱动。

另一方面，有时候人们之所以会更加密切地关注这些不足之处是因为他们缺乏自信，他们假设自己拥有比实际拥有的少得多的能力，因此他们会倾向于不信任或者排斥积极肯定的意见反馈。通常情况下，在看待360度评估方法取得的数据时，这些领导者总是夸大他们的缺点，而忽略他们的优势。

对缺点与不足的强调常常会唤醒右侧额叶前部的皮层——也就是忧虑和自卫的感觉。一旦自卫被唤醒，它通常会起到消极的作用，而不是激励的作用，并因此打断甚至停止自我指导的学习，从而彻底消灭改变的可能性。

个人的资产负债表

虽然这种方法日益面临着衰败的危险，但是许多领导能力培训项目——或者管理者在进行年度业绩考核的时候——仍然用那句格言“适可而止（leave　well　enough　alone）”来给这种方法中存在的错误披上一层合理的外衣。“适可而止”的意思就是只将注意力集中在需要努力的领域，而忽略掉对人们能力的认可。

但是，那也意味着人们最珍视的、最享受的以及最引以为荣的东西在那个过程中全都失去了。仅仅聚焦于缺点与不足不仅是令人沮丧的、让人失去动力的，而且也会导致一份不平衡的资产负债表。我们的优点表现为我们作为领

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