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第26部分（第1页）

如果想成为卓越的管理者，唯一的选择是彻底放弃狭隘的“小我”，把自己的心智融入企业的精神穹宇中去，真正成为团队的主心骨。

《道德经》里说，“圣人恒无心，以百姓之心为心。圣人之在天下，歙歙焉为天下浑其心。”在古汉语中，“心”字即今天所说的“自我”。圣人无心，以百姓之心为心，是故为天下之心。

因此，卓越的管理者应当努力做到“日三省吾身”，时刻警惕陷入“小我”的迷途，努力克服人性中狭隘、浅薄和不自知的阴暗成分，完全置身于企业的精神穹宇之下，以团队之心为心，是故为团队之心。

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担当大任的前提条件（1）

不想当将军的士兵不是好士兵。同样，无意担当更高职务（担当大任）的管理者也不是卓越的管理者。

但是，职位的升迁必须建立在“胜任”的基础之上，否则，在更加位高权重的亮丽光环之下，必将遭遇著名的“彼得原理”：“在一个等级制度中，每位员工趋向于上升到他所不能胜任的职位。”“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的员工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到胜任阶层的员工完成的。”

果如此状，将不仅仅是管理者个人的悲哀，更是企业的灾难。

管理者的胜任与否取决于四个前提条件：专业能力、信任、忠诚和激励诉求。如下图所示：

图6－3担当大任的前提条件

需要特别强调的是，人们常常忽视信任和忠诚对能否担当大任的重要性，总是习惯于在“能力”和“胜任”之间直接画上等号；而大量的现象表明，许多管理者离开其管理岗位，不是因为能力，而是因为信任或忠诚出了问题。

专业能力

所谓“专业能力”，是指员工胜任本岗工作所需要的特殊的能力。“管理”是企业内一种特殊的岗位，因此，管理类员工的专业能力应包含领导力、管理能力和业务判断力三大组成部分；而专业类员工的专业能力则主要指进行业务操作所需的专业技能。如下图所示：

图6－4管理者的专业能力

本章后文将专题探讨领导力和管理能力。

业务判断力是管理者必备的一种能力。敏锐的业务判断力可以帮助管理者洞察企业的行业、市场、竞争、客户和产品技术等方面的发展趋势或客观规律。如果没有这种能力，管理者就不可能有效担当团队领导人和组织负责人的角色，就会出现“外行领导内行”的尴尬现象。

通常来说，管理者的职位越高，就越是需要更宏观的业务判断力；职位越低，就越是需要更微观和更专业的业务判断力。大型企业的最高管理者，只需要具备对宏观趋势的战略洞察能力；而特定职能部门的管理者，则可能要求首先是业务方面的技术专家。

比如，一名房地产企业的董事长可以不必精通预算和施工图纸的审核，但他必须对房地产行业和房地产市场具备高度的战略洞察能力；相反，此类企业的合同预算部经理则可以对房地产行业的整体发展趋势不敏感，但却必须首先具备高级预算专家的素养。曾经享有“食品大王”美誉的美国RJR食品烟草公司前总裁郭士纳为什么能够领导身陷困境的IBM再度走向辉煌？郭士纳在计算机技术方面的水平连入门级都不够，但他对这个行业的洞察与理解却无人能及。因此，我们可以肯定，如果他当年不是接任IBM的CEO，而是接任IBM的某个业务部门的经理，一定不会如此得心应手。

由此可见，作为企业的高层管理者，与其说是某种长年积累的“经验”造就了他的业务判断力，还不如说是过人的学习和理解能力、敏锐洞察力，甚至是思维方式使他能够迅速深入把握哪怕是一个陌生行业的脉搏。

美国总统在上任之前的“任职经验”，最多不超过4年。因为美国宪法规定一位总统在和平时期的任期不得超过两届。但是，这并没有妨碍美国诞生伟大的总统，比如里根和克林顿。相反，在封建制国家，享有终身任职特权的皇帝，虽然从小接受宫廷的权力中心的耳濡目染，但却很少能够出现英明君王。中国数千年封建史上80多个王朝500多名“帝”或“王”中，堪称杰出的名君者却不超过30名。

信任

人类社会的一切，都是建立在某种信任状态之上。没有起码的信任就没有一切。比如说，我们在绿灯亮起时通过路口，最起码的“信任”是另一个方向的车辆不会闯红灯；我们到餐馆吃饭，最起码的“信任”是相信这个餐馆不会用变质的原料下锅。

“信任”是人与人的关系中最起码的基础，但是，不同性质的关系需要不同程度的信任。我们在大街上信步前行，只需要信任与我们擦肩而过的陌路人不会对自己进行无端的骚扰；但如果我们在某种利益关系下结成特殊的团队（比如成为同一家企业的同事），那么，就需要更高更深的信任。

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担当大任的前提条件（2）

因此，在组织行为中，“信任”的本质是一个主体对另一个主体在能力、品质等方面的信心。如果没有这种起码的信心，就会使“共事”的效果大打折扣，就会使员工的绝大部分注意力集中到相互之间的猜疑、防备和争执中来，反而把企业本身的使命——客户价值的创造——抛诸脑后。

信任是企业得以健康运行的基础。没有信任就没有凝聚力；没有信任就没有战斗力；没有信任就没有生命力。

从管理者职业发展的角度来看，如果与上级之间缺乏充分的信任，无论自己的能力多强，也不可能真正“胜任”岗位的需要。因此，在担当更高职位之前，管理者有必要客观评估自己与上级之间是否具备足够的信任基础；同样，在提拔下属之前也应当进行信任的评估。在上下级的管理者之间，无论是一方对另一方的不信任，抑或双方互不信任，都会给企业带来深远的伤害。

需要特别强调的是，人与人之间，尤其是企业中上下级之间，信任是一种客观的状态，而不是一种约定或承诺。信任是不可能通过约定或承诺的方式来实现的，它是一种水到渠成的结果。

仔细分析发生在企业内部的种种“信任危机”就不难看出，当一方承诺对另一方充分信任的时候，我们完全相信这种承诺是真诚的，并且有足够的理由来证明它是真诚的；但是，随着时间的推移和事态的发展，当初做出信任承诺的一方不再信任对方时，我们也应该看到，这样的不信任也是真诚的，并且理由还会更加充分。

因此，人与人之间的信任与否，都不可能通过承诺或约定来实现，只能在实践的考验中去“建立”。具体来说，一个人对另一个人的能力的“信任”，只能依靠工作成果来赢得，因此，这种信任是不断“验证”的结果；而对品质或立场的“信任”同样只能通过点点滴滴的“考验”来积累。

如果上下级之间达不到充分信任的“客观状态”，管理者最好不要草率去追求担任更高的职位，更不要仓促提拔下级担当大任。否则，在“信任危机”不期而至的时刻，无论是作为当事人的管理者，还是企业本身，都没有一方会是真正的赢家。

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