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第6部分（第1页）

正是这种矛盾促使问题得以解决。心理学上一个很著名的理论就是认知不一致理论。这一理论认为，人们不喜欢矛盾，因而会努力消除矛盾。在着手对付某个问题（比如卡车在居民区高速行驶）的同时，给予建筑公司代表积极的支持，这样你给他造成了认知不一致的感觉。为了消除这种不一致，他会客观地分析问题，与你一起寻找解决方案。

对实质性问题采取强硬态度会增加压力，促使双方找到有效解决的方案；支持对方则可增进双方的关系，加大达成共识的可能性。支持与进攻结合起来能发挥作用，两者缺一不可。

在谈判中努力争取自己的利益并不意味着对对方的观点置之不理。恰恰相反。如果你不考虑对方的利益，不重视对方的建议，你就不能指望对方会重视你的利益，讨论你提出的建议。成功的谈判需要将强硬和灵活二者巧妙地结合起来。

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第四章　为共同利益创造选择方案（1）

以色列和埃及就如何拥有西奈半岛的谈判既说明了谈判中的一个重要问题，又显示了一个关键的机会。

问题属于人们常见的那种。要想把馅饼切分得让双方都满意似乎不太可能。人们往往从一维的角度进行谈判，比如领土的面积、汽车的价格、公寓租期、某笔销售提取的佣金数额等。有时你所面对的是看似非你即他的利益选择。比如，在离婚协议中，房子归谁？孩子谁养？对你来说，选择也许是关系胜负的抉择，双方都不愿承认失败。即使你赢得谈判，以万美元买下轿车，签订了五年的租约，或是得到了房子和孩子，你也会背负一种对方让你不能忘怀的沉重感觉。不论形势如何，你的选择似乎很有限。

西奈半岛的例子也清楚地表明了机会的重要。类似西奈半岛实行非军事化这样创造性的选择方案往往会使谈判由僵局转为达成共识。我们认识的一位律师，他把自己的成功直接归功于善于创造对自己的客户和对方都有利的解决方案。他在分割馅饼之前把馅饼做大了。善于创造多种选择方案是谈判者可以拥有的最具价值的一笔财富。

但是，谈判者往往像寓言中争食橘子的孩子那样结束谈判：两个孩子最终决定平分橘子后，第一个孩子拿走一半，吃了橘肉，把橘子皮扔了；第二个孩子扔了橘肉，用他那一半橘子皮烤蛋糕。谈判者往往“把钱留在谈判桌上”，即未能将利益最大化——他们未能达成本应达成的协议，或是未达成本应对双方更有利的协议。有太多的谈判结果是平分橘子，而不是一方拿橘肉，一方拿橘子皮。为什么会这样呢？

作出诊断

尽管手里有多种选择方案是非常重要的，但参与谈判的人往往意识不到其必要性。人们在争论中总是认为自己知道正确答案——他们的观点应该占上风。在合同谈判中，他们同样认为自己的提议是合理的，应该被采纳，也许只需对价格作一些调整就可以了。所有的可能结果似乎都在双方立场之间的一条直线上，唯一有创造性的想法通常就是求同存异。

在大多数谈判中，有四大障碍阻止了人们创造多种选择的方案：（1）不成熟的判断；（2）寻求单一的答案；（3）以为馅饼的大小是不变的；（4）认为“他们的问题应该由他们自己解决”。为了克服这些障碍，你必须了解它们。

不成熟的判断

寻找新方案这种想法来得并不容易。人们的天性是因循守旧，即便脱身于紧张的谈判之外也是如此。假如有人问你，谁最应该获得诺贝尔和平奖，你想到的每一个答案都可能很快遭到自己的异议和怀疑。你怎么敢肯定这个人是最应该受此殊荣的呢？你的脑子也许会变得一片空白，或者你会抛出几个反映传统思维模式的答案：“可能是教皇或是总统吧。”

对创造力最有害的是那种总是抓住一切新事物的不足大做文章的批判意识。评判妨碍了想象力的发挥。

面对即将而来的谈判压力，你的批判意识可能会变得更强。实际谈判需要的似乎是切实可行的想法，而不是凭空想象。

你的创造性可能会由于对方的存在而受到进一步遏制。假设你在和老板商谈自己来年的薪水问题，你要求增加4　000美元，而老板只同意1　500美元，你对此表示不满。在这种紧张的情况下，你不大可能会想出什么新主意。你可能担心，如果提出加薪2　000美元，另外2　000美元作为额外津贴这种新鲜而不成熟的想法，自己会显得很傻。你的老板也许会说：“别开玩笑。你没有这么傻吧？这会破坏公司的规定。我很惊讶你会有这种想法。”如果你当时想到并提出分几次提薪的可能方案，他也许会认为这是条建议，并说：“我打算在此基础上进行谈判。”由于他会把你说的每一句话当做一种承诺，所以你在说任何话前都应仔细地考虑清楚。

第四章　为共同利益创造选择方案（2）

也许你还会担心，由于想出一些选择方案，你可能会泄露对自己的谈判立场不利的信息。比如，如果你建议公司赞助自己买房，你的老板可能会认为你打算继续留在公司，进而以为你最终会接受他提出的任何提薪条件。

寻求单一的答案

在大多数人头脑中，创造并不是谈判中的步骤。人们认为，自己的工作就是缩小双方立场的差距，而不是扩大一切可能的选择方案。他们会想：“我为了取得一致费了那么大的劲，现在最不需要的就是一堆各不相同的想法了。”由于谈判的最终结果只能有一个决定，所以他们担心，漫无边际的讨论只会拖延时间，把事情搞糟。

如果创造性想法的第一个障碍是不成熟的批评，那么第二个障碍就是不成熟的结束。假如从一开始就只是为了寻找唯一最佳答案，你就很容易回避本应有多种选择方案的明智决策过程。

以为馅饼大小是不变的

缺乏创造性选择方案的第三种解释是，谈判双方把形势看做是胜负之争，即争论的结果不是我赢就是你赢。谈判往往像是一场“定量”的较量：以汽车价格为例，你多得100美元就意味着我损失100美元。如果所有选择方案明摆着只能以损害我的利益为代价才能满足你的话，那何必费心去创造方案呢？

认为“他们的问题应该由他们自己解决”

创造合乎实际的选择方案的最后一个障碍在于，谈判双方考虑的仅仅是自己的眼前利益。如果一位谈判手希望最终结果能够满足自己的利益需求，那么他就需要找到满足对方利益需求的解决方案。但当一方使问题带上感*彩的时候，就很难将自己置身事外，并想出能满足双方利益的明智办法：“我们自己的问题已经够多的了，他们可以解决他们自己的问题。”而且，人们往往从心理上不愿承认对方观点的合理性；似乎想办法满足对方利益就是跟自己过不去。缺乏长远目光，只顾自己，导致谈判者只能形成片面的立场，片面的论据以及片面的解决方案。

解决办法

于是，为了寻求富有创造性的选择方案，你需要做到：（1）将创造选择方案与评判方案二者分开；（2）扩大谈判桌上的选择，不要只寻求唯一的方案；（3）寻求共同利益；（4）找到让对方容易决策的方法。下面对上述步骤分别进行讨论。

把创造与决定过程分开

由于评判阻碍了想象力的发挥，所以应把创造行为与评判行为分开，把思考可能方案的过程与从中进行选择的过程分开。先创造，再决定。

作为一名谈判人员，你不可避免地会进行许多创造。这并非易事。所谓创造就是要求你找到新想法而不是展现你头脑中固有的东西，因此你有必要考虑安排一次讨论，与几个同事或朋友一起交流想法，各抒己见。这种讨论方式可以有效地将创造与决定过程分开。

集思广益的目的在于对手头的问题找到尽可能多的解决方案，其根本原则是把所有对方案的批评和评价放到以后再说。大家要做的就是创造各种想法，而无须停下来考虑这些想法的好坏或者现实与否。由于取消了那些限制，一个想*引发另一个想法，就像一串爆竹一样，一个接一个地爆炸开来。

集体讨论时，人们不需担心自己的想法显得愚蠢，因为这里明确鼓励疯狂的想法。而且，由于没有谈判对手在场，谈判者也不必担心泄露机密或者让某一种想法被理解为认真的承诺。　电子书　分享网站

第四章　为共同利益创造选择方案（3）

集体讨论没有固定的形式，倒是你可以根据自己的需要和资源进行安排。你在这么做的同时，会发现以下指导原则很有帮助。

在集体讨论之前：

1。　明确你的目的。想想你希望带着什么结果走出会议室。

2。　寻找几个参与者。讨论规模应大到足以产生互动的交流，小到可以鼓励个人的参与以及自由发挥——通常5～8人为宜。

3。　改变环境。挑一个时间和地点，尽可能不同于平常的讨论。集体研讨搞得越是不同于普通会谈，参加者也就越容易把评判放到脑后。

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