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第7部分（第1页）

，他们掌握公司产品发展的方向，了解行业的发展规律和技术进步的信息；他们能够推动企业发展。

第五节　必赢的管理法则（5）

中兴通讯的关键人员分为研发、管理和市场人员三个部分，其中研发人员为二级主任工程师以上；管理人员为部长以上级别以及部分重要的市场营销人员。

可以看出，关键人才因公司的不同而不同。对快递公司来说，可能司机就是关键人才；对金融企业来说，分析师需要重点关注；对通信企业来说，研发人员又成为公司手心中的宝贝。但是相同的是，在公司内部，关键人才对创造利润和价值有直接重大影响，从外部看，这些人也是竞争对手和猎头公司争相拼抢的对象。关键人才在企业中一般占到10％…20％，并且这部分人的名单每年都在变动之中。

为了吸引和保留关键人才，跨国公司和领先的中国企业为他们提供了一流的发展平台，他们参与各种发展计划，有机会承担重大的工作任务。在企业，他们像不断成长的大树，而不只是一支只为企业燃烧的蜡烛。

2006年，伊利引进中欧国际工商学院培训课程对高层管理人员驾驭国际企业的综合管理能力进行培养；并通过建立伊利商学院、伊利…利乐专业学院对关键人才进行系统的、有计划的培养。沃尔玛中国的培训课目非常完备，从领导力到客户服务，从本部门到跨部门，从国内到国外，应有尽有。

除了更精华的培训项目，最值得强调的或许是关键人员不再是作为一个群体被看待，他们得到的是持续的一对一的重点关注。沃尔玛中国为关键人才度身订做发展计划，在计划里，会告诉他需要参加什么培训、什么活动，需要看什么书。比如如果觉得一个员工在公开场合的演讲技巧需要提高，那就会让他在公司某个大会上做5分钟或10分钟的演讲。

在另一家领先企业伊利那里，每个关键人才的发展也都有详细计划。他们推行“三个一”自我提升计划，包括关键人才每季度要阅读一本管理或专业的书籍，并撰写读书心得与他人心享；每季度要撰写一个管理案例，进行经验总结并与他们交流分享；每年要针对个人成长制定一项改进计划。

这样的一对一的关注不只表现在度身订做的未来发展计划，还表现在对日常工作和生活的关心上。沃尔玛有一个“良师益友计划”（Mentoring　Program），这个计划基本上涵盖了公司所有的关键人才。公司设有导师库和弟子库，导师与弟子进行一对一的交流。为了保证这个计划的质量，沃尔玛会安排各种培训，告诉他们怎么做才能使得他们相互利益的最大化，并经常设立会议，让他们交流彼此的最佳实践。

王培说：“通过培训你得到的是感性的认识或者理论性的知识，但是通过一对一的沟通，可以把理论转化成实践，更带即时性与准确性。”弟子任何时候有困惑，哪怕是与家庭生活相关的问题，都可以打电话给导师寻求建议。

同样作为关键人才的导师也可以从弟子那里学习到很多东西，“比如了解现在的年轻人看问题的角度是怎样的，指导不同的弟子，也可以丰富导师的管理经验”。

为了使双向的沟通更有效，“一般我们不鼓励直接上司做导师，只要你认为这个人足够信任，而且有经验可以充当你的导师，都可以。”

这些培养与发展的计划体现在员工身上就是工作的进步与变化。伊利为关键人才设立了管理和技术两个职业发展通道，建立了不同层次的人才梯队，每一个关键人才都可以根据自己的专长，自主选择职业发展方向。

这也是在管理关键人才的发展时非常重要的一个方面，就是公司要根据关键人才的意愿和能力，为他们设定适合的发展方向。对于关键人才，职业阶梯（ladder）与职业格子（lattice）并存，员工可以选择向上发展，可以选择在专业领域的纵深发展，也可以选择跨部门跨领域的发展，甚至到其他公司交换发展。总体上说，工作对他们来说，意味着更多的选择和可能性，而且他们有机会从事重大的有影响力的工作。这对于保留关键员工的意义在于，如果企业可以提供他想要的机会，给他想要有成就感，那他也不必再到其他公司寻求发展。

第一节　必须养成的五个好习惯（1）

从技术骨干到管理者角色的变化，原来的工作方式和工作习惯已经不再适应新工作的需要。因此管理者必须重新养成正确的习惯，才能在工作中如鱼得水，驾驭自如。对技术型管理者来说，对习惯进行管理，简单地说就是用新的良好习惯去破除和取代旧的不良习惯。改掉坏习惯，关键是明确什么是好习惯。　作为从技术骨干到管理者应该逐步养成如下五个好习惯：1、高效管理时间的习惯　现代管理学大师彼得·德鲁克认为，高效利用时间是完全可以后天学习的，其关键是：首先，为成效而工作，而不是为工作而工作。先要考虑“我期望得到的成果是什么？”，而不是一开头就考虑做些什么工作，采用什么技术或手段；其次，把主要精力集中于少数主要的领域。制定工作的优先次序，按紧迫程度和重要性来安排时间，有条不紊的完成工作。

巴莱多“二八定律”告诉我们，在任何一组事物中，最重要的只占其中一小部分，约为20％，其余80％虽为多数，却是次要的。最重要的事情先做，而不是先做那些次要的事情，那将一事无成。2、当天任务绝不拖到明天的习惯　成为技术型管理者后，每天都会接到来自高层的工作指令，来自其他的部门的协作要求，以及来自下属的工作请示等，要处理的事情太多。在这种情况下，做到“日清日毕”就很有必要。规定当日完成或在一定时间完成的工作尽量要按时完成，否则拖拉的结果必然是影响今后的工作计划。长期以往，就会形成一个恶性循环，总会有事情做不完，总会有事情打断手头的工作，工作效率必然大受影响。3、加强合作，戒掉单打独斗的习惯　以前是技术骨干的时候，“个人英雄主义”是常有的事，这个也是做技术的特点，但变身为管理者后要学会团队合作。为顺利的实现工作目标，技术型管理者更加需要沟通和协作，而不是单打独斗。　与人合作就包括与其他管理者合作，也就是部门间的合作。对技术型管理者而言，所要完成的工作就是实现企业战略，要做到这一点，仅靠某个部门是不可能实现的。所以，技术型管理者之间要加强合作。　4、养成勤于反思擅于总结的习惯　进入管理者角色后，总是被大量的工作所包围，每天只能是埋着头被动的完成来自高层布置的任务，日复一日年复一年，完成任务还来不及，哪里还有时间顾得上自身能力的提高呢？　所以要养成反思和总结的习惯，不断的反思总结更多的经验和教训，也能让你不断地修正今后的工作，这样就可以非常清楚的看到自己迈出的每一步。反思和总结应该是一种持续不间断的过程，而不是事到临头才去抱佛脚。只有这样才能很好地把握自己要做的任何事情。　5、养成集思广益的习惯

以前做技术时已经习惯了我行我素，总把别人的意见当做是对他们的技术权威的挑战。转型成技术型管理者后，你已经拥有了一个团队，作为管理者的你要想成功地做出一项决策，绝不能一味地固执己见。相反，必须善于倾听各方面的意见。换句话说，就是要集思广益，集众人的智慧和意见，取精华弃糟粕，只有这样，才能使决策取得更好的效果。

事实上，企业的发展团队的成功不能够只靠上层管理者的决策，而应该靠全体员工，特别是能够集中全体员工的智慧。企业中重大的问题应该广泛地听取大家的意见，要分析看有没有不合理的成分；少数人的意见也要听，看一下有没有合理的方面，认真思考分析，对各种意见分析、归纳和整理，取其精华去其糟粕，最终得出正确的结论。

第一节　必须养成的五个好习惯（2）

集思广益是前人在长期实践中总结出来的制胜法宝，其中蕴含着深刻的道理和原则，是技术性管理者作出好决策的必备法宝。

在这个问题上，杰克·韦尔奇曾说：“CEO的任务，应该对他手下人的成长感到自豪。企业的副总应当对他的领域负起责任，而不是等CEO向他发号施令，如果所有的想法都来自CEO，CEO告诉每一个人如何做每一件事的话，这样的企业就很难长远成功。企业的成功需要集思广益，所有的人都要有激情。”他还说：“我在通用的时候，我们的销售达到1300多亿美元，我们制作发动机，制作电影，生产医疗设备，制造塑料产品，等等。大家想一想，在这么多的领域，如果让我来告诉大家怎么做发动机，怎么做塑料产品，怎么制作电影，如果这样做的话，做出来的肯定是特别滥的电影。所以，一定要调动所有人的积极性，用集思广益来促进新思想的出现和创造力的出现。”

通用电气公司的前身是美国爱迪生电气公司，创立于1878年。经过一百多年的努力，通用电气公司现已发展成世界上最大的电气设备制造企业。生产的产品种类繁多，除了一般的电气产品，如家电、X光机等，还生产电站设备、核反应堆、宇航设备和导弹。但到了1980年，这个巨大的企业却到了山穷水尽，难以维持的境地。

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