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第16部分（第2页）

走上看台，不仅是为了观察他人，也是为了观察自己，观察自己的倾听方式。人们自省的方式各不相同，但是有两个通用的原则。

一，我们通过反省我们和他人的日常行为、成功以及失败来学习，尤其是那些反复让我们陷入困境的行为，以及那些出乎意外的行为。我们可以问自己：“在这种情形下，什么驱使我做出了那样不合适的举动？”“那样的行为从何而来？”

二，使用伙伴，以避免自己骗自己。他们可以是正式的伙伴，包括雇来的顾问、教练、心理治疗师，不过更多的时候是非正式的伙伴，是可以坦诚交谈、帮助我们反省的人。

建议六：找一个“避难所”

在行使领导力时，人们如果身处有多个乐队在同时演奏的一个舞池之中，可能被音乐所淹没。而人们需要倾听自己内心的声音，需要一个“避难所”。人们需要事先规划，安排好时间来恢复判断力。“避难所”可以是伙伴，可以是一次跑步，一次安静的散步，或者是一次祈祷。

建议七：保持一种目的感

领导这种活动，通常既激情洋溢，又劳心费力，要求领导者有明确的目的感。目的感和清晰定义的目的不是一回事。在任何情境之中，目的感通过问以下简单的问题，帮助我们定义目的：现在的机会是什么？我们的目的应该是什么？清晰定义的目的帮助我们弄清前进的方向，但是目的感比任何清晰定义的目的都更加珍贵，它使我们能够不时地抽身而出，有时带着怀疑，有时带着喜悦，反省深植于任何特定使命之中的价值观。

第七章　领导是发动适应性变革（6）

五、领导者面对的四种危险

领导适应性变革是个危险的工作，是在冒险。在《没有容易答案的领导力》的最后一章，海菲兹强调了领导者面对的危险，并建议了一些应对措施。但是，这个问题显然非常重要，因此，海菲兹和自己的同事马蒂？林斯基合作，围绕这个话题另外写了一本书《火线领导力》。

领导是危险的活动。适应性问题和技术性问题的一个主要区别是：适应性问题往往要求遇到问题的人改变自己的习惯、态度和价值观。面对适应性问题，领导者要带领自己和组织中的人们做出适应性改变。而人们抗拒改变，因为人们恐惧不确定的未来，因为人们不愿改变对过去的忠诚，因为人们不愿承受需要付出的损失。因此，领导活动会遭遇阻力，领导者会遭遇种种危险，像马丁？路德？金、肯尼迪总统这样的领导人甚至付出了生命的代价。

海菲兹和林斯基指出，在企业等组织中的领导人，一般会遇到四种危险。在我看来，这就是四种“反领导”。

危险一：边缘化

边缘化有多种方式，可能是把你的一些责任分给他人，可能是让你专门分管某些问题，也可能是所谓的“明升暗降”，把你“提拔”到某一个闲职或者名誉职务上。所有这些方式的共同点，就是“边缘化”——把你从实现适应性变革的中心位置上挪开。

危险二：转移视线

社群和组织有许多方式，有意地或下意识地让你失去焦点：有时是扩大你的议事日程，包括把你提拔到一个有更多责任和权力的位置上；有时是用各种细节来对你狂轰滥炸。美国民权运动领袖马丁？路德？金就犯过这样的错误：在越南战争的反对者的推动下，他把反对越战加入了自己的议事日程，但他的主要支持者——南方黑人却并不支持这样做，因此妨碍了民权运动本身的进展。

危险三：人身攻击

这也是屡试不爽的一种“反领导”活动。这些攻击的目的，就是要把大家的注意力，从你提出的问题本身，转移到你个人的品格、风格上来，甚至只要是大家的注意力转移到了这个攻击本身，攻击就算起到了作用。

比如，很可能有人批评过你的沟通方式：你太粗暴或者太温柔，太爱说或者太不爱说，太热情或者太冷漠。通常，别人这样批评你的时候，往往是因为他们不喜欢你的话的内容。而他们发现，跟直接挑战你所说的内容相比，挑战你的风格更有效。当然，每个人在沟通方式上都有提高的余地，但是问题的关键不在于此：对方的目的不是希望你改善沟通方式，而是转移大家的注意力。

人身攻击最极端的例子是暗杀行为。其他形式的身体攻击相比之下更为常见，也是非常引人注目的人身攻击。比如1999年世界贸易组织在西雅图开会期间，示威抗议者和警察之间发生的身体冲突，使得冲突本身成为关注的焦点，而示威抗议者想要大家关注的问题却因此消失在新闻中了。

危险四：诱惑

许多“反领导”活动中都包含有诱惑的成分。使你失去目的感的诱惑，往往是这样一个项目：它对你有特别的吸引力，而且很可能取得成功。最常见的诱惑就是想要获得“自己人”的首肯。在实现适应性变革的过程中，你最忠实的支持者往往也需要做出妥协和牺牲，这又往往与他们的预期不符，你需要管理他们的失望，而不是牺牲变革去满足他们的预期。txt电子书分享平台

第七章　领导是发动适应性变革（7）

六、领导者应对危险的策略

上面提到的四种威胁，主要是来自组织，来自领导者的周遭。关于如何应对，海菲兹和林斯基提出了一些策略性的建议。其中一些建议，尽管在前面的“领导者的自我管理”中已经提到过，但是出于三个原因，还是在这里再次介绍：第一，希望保留海菲兹和林斯基的思想框架的原貌；第二，已经提过的建议，在这里谈得更加具体、更加深入，值得补充；第三，这些建议在海菲兹的两本书里重复出现，也说明了它们的重要性，我在这里重复介绍，也希望引起大家的重视。

策略一：“走上看台”

从参与者变成观察者又再变回参与者，是领导者需要练习掌握的技巧。你可以在开会时练习。比如置身一个会议之中，你是参与者。你要能够在置身其中的同时“抽身而出”，观察与会各方与会议进展，变成观察者。然后你再变回参与者，这时你发言时，已经不再是只知道自己的角度，而是对会议的全局有了把握。

领导者走上看台，需要分析四件事情。

一，区分把技术性问题和适应性问题。大多数的问题中，都既包含有适应性的方面，又包含有技术性的方面。比如部门重组，既包含有把合适的技能配置到合适的岗位上的技术性方面，又包含有争夺权力和“地盘”的适应性的方面。要先把二者区分开来，然后决定采取处理的先后顺序和方式。

二，了解群众的想法。他们的想法很可能跟你不一样，你的起点应该是他们的想法所处的位置。要了解群众的想法，你需要善于倾听，还需要有好奇心。

三，听取言外之意。不仅要听“词”，还要听“歌”。不仅要听表面是怎么说，还要发现言外之意。在分析的时候，要多从双方的角色出发分析。

四，从权威人士身上发现线索。当你希望在组织或社群内激起变革的时候，要关注权威人物的一言一行。不要认为他们只是代表个人。他们是一扇窗户，透过他们，你会看到你希望发动的变革对组织的影响。

策略二：处理政治关系

领导者要“讲政治”。在不同领域取得成功的领导者，有一个显著的共同点是重视人际关系。在行使领导力时，要从六个方面“讲政治”。前两点分别是如何对待同意和反对你的观点的人，后四点是如何对待那些心存怀疑、决心未下的人。

一，发现伙伴。这有时候说起来容易，做起来难。首先，其他人不一定愿意成为伙伴，包括支持你的人往往也希望你先独自前行，直到确认没有危险他们才愿意跟上。其次，你自己也可能不想要伙伴，担心他们利用你达到他们自己的目的。但是你需要伙伴，需要他们的保护、联盟、力量，以及观点的补充和思想的碰撞。

二，接近对手。你要尽力接近对手，靠近他们，像靠近自己的支持者。你的支持者往往是因为变革获益的

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