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第8部分（第1页）

讨论：女人间的战争？……对猫的分析（3）

但是，“外聘的人”私下议论：这也就是“公司的人”放的火，如果是“外聘的人”，肯定不会这么轻饶，开除是肯定的，不把你拿到的所有工资加倍要回去才怪呢！因为大家都知道，这才是熊的做事风格。

关于这位周报主编的故事，还没有完，索性放到这里一起说。

转过年二月底的一天，公司开会的时候，熊拍着桌子大叫：“有人打电话打得太不道德了，情人节那一天，这个人竟然打了十三个小时，都是打给外地同一个电话号码的，其中一次竟然持续了七个小时！”

猴子听着，吓了一跳。

熊自始至终没有说是用哪部电话打的，也没有说是谁打的。猴子担心是自己编辑部的电话，因为编辑们多是外地的，有时会在办公室给家人打个电话。猴子对此还是很谨慎的，但是猩猩的态度却一直非常开明：“给家里打电话怎么了，都是外地的，问候一下父母不是很好的事情吗？一个大公司，还不能替员工花点儿电话费？该打就打！”

但是，猴子清楚，自己编辑部的人都是非常自律的。

然而，情人节这个日子，还是让猴子捏了一把汗。因为那天全体编辑加班，接听读者的电话。二月份那期刊物上，他们发布了一个启示：情人节这天，没有情人的人，可以打电话到编辑部，编辑陪你过情人节。因为，这是一个不能没有爱的日子。

但猴子的紧张是多余的。散会后，猩猩告诉猴子，打了十三个小时长途电话的，还是那位“公司的人”——周刊主编。

那时，猴子与熊的关系已经非常紧张了，编辑们也已经对熊愤恨愈加，所以听到这消息多少有些幸灾乐祸，想看看熊是如何处罚第二次犯下严重错误的自己的红人。熊一向罚人极狠，而且都要形成红头文件下发。

但是，奇怪的是，大家等了好多天，也没有看到公司关于这件事的红头文件。

猩猩告诉猴子：周刊主编被罚清还全部电话费，又被扣了两个月的工资和奖金。

猴子明白了，熊怎么可能再弄一个红头文件发给大家呢？熊自己都知道，他对周刊主编的这种处罚，和对“外聘的人”采取的处罚相比，是太轻微了，是不公平的！但是，他要保护自己的人，不能开除“公司的人”，所以只能这样偷偷处理了事。

说到公司里的红头文件，不得不说到，熊是一个非常愿意下发红头文件的人。常常会为一点想都想不到的小事情下一个文件，还郑重其事地编上“总经理令第＊＊号”。比如说哪个部门负责哪部分楼道的清洁卫生之类的事，至多打成明细表发给大家就是了，但熊非要弄成个红头文件。最有意思的就是，熊又是个经常变化的人。有一次，他上午发下一个红头文件，中午又就同一件事发下来另一个红头盖公章的文件，把上午的决定给改了。这事在公司里传为笑谈，大家说：熊的决定不是朝令夕改，是“朝令中午改”。

猴子当时想，熊真是够蠢的，如果不印成文件，这“朝令中午改”的笑柄不就没人知道了吗？但多年之后，猴子才理解了熊：他是一个权威感太强的人，把自己的决定以红头文件的形式，编上号下发，带给他一种极良好的心理感觉，是他获得成就感的一种方式。

还有一个文件让大家笑话了很长时间。那个红头文件规定：任何人到了下班时间，就不许再加班，违者罚款。大家一开始没搞明白是怎么回事，为什么加班还要罚款，打听一番才知道，原来熊是为了省电费。按着熊的理解，完全可以在工作时间把工作做完，工作时间没做完，就是上班偷懒了，下班后加班又浪费公司的电费。但是，熊不懂，编辑工作有着特殊性，有时很闲，有时很忙，还有的时候，必须加班加点地赶工作。

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讨论：军人作风对企业的影响

心理学专业　　周静影

让我们来分析一下熊的行为。熊没有任何传媒方面的背景，不懂业务，个人语录是：平生只崇拜两个人：一个是毛泽东，另一个就是“狮子”。

行为1：对“谁做卫生”、“不许加班”等日常琐事，都要以红头文件的形式公开发放。

分析：

军人出身的熊必然习惯于服从命令，这与军营的生活经历密不可分。这种经历很容易让他形成事无巨细，一切都需编号、发放、执行的概念，这才有章法有纪律，纪律严明才能保证一切。但是，熊把这一套思维模式移植到了一个传媒公司里，显然是不合适的。对于一个搞传媒的人而言，“不许加班”就是一项“不可能完成的任务”。刊物发行出版的周期性必然决定了在发行出版的前夕是最为繁忙的阶段，此时不加班很难完成预期目标，目标完不成直接影响企业的经济利益。管理学特制理论认为：作为有效的领导者，应对公司、行业和技术事项拥有较高的知识水平；广博的知识能够让他们做出富有远见的决策，并能理解这种决策的意义。熊此举不仅暴露了其不懂行业的实质，也充分说明了他根本不懂管理，把时间花费在管理日常琐事上，这绝不是一个高层管理者应有的做法。熊的做法只能用荒唐二字来形容。

行为2：对“公司的人”和“外聘的人”有着截然不同的管理标准。比如公司的饭菜一律全辣，即使汤也照辣不误；又如“公司的人”抽烟起火、打漫长的长途电话等事件，熊轻描淡写的处理方式与他将猫痛斥挤走的行为形成鲜明对比。

分析：

熊的对人态度在心理学上已经构成偏见或者说是一种对人的地域性歧视，这是一种个人偏见。虽然偏见的成因有动机受阻、沟通不畅、环境影响、特定社会文化、意识形态、传统思想的倾向性等等原因，但针对熊的情况，造成其偏见的关键还在于他自身的人格问题。通常宽容者不易形成偏见，只有好嫉妒、自我中心者才易形成偏见。《A》杂志社作为在北京的公司，北方人不占少数，每天极辣的饭菜对他们无疑是一种折磨。熊置下属的利益于不顾，完全是一种以自我为中心的表现。他对人不对事的解决办法再一次说明了他不懂管理的实质。马斯洛层次需求理论告诉我们，只有当低层次的需求满足后，人才会转向追求高层次的需求。而作为“食”这一最低层次的需求在公司中都无法满足，那些不吃辣的员工们如何追求更高需求？况且，熊的这一行为也会在企业中制造出一种不和谐的人际关系，而根据赫兹博格的双因素理论，企业人际关系属于保健因素，不良的人际关系会让员工产生不满的情绪。善于激励员工的领导者一定会竭力改善保健因素。还有，军人出身的熊，按道理肯定会认识到法律面前人人平等，有奖有罚，奖罚分明的重要性，然而在他把军营动则发号施令的情况实施到传媒企业中时，却没有延续最应该延续的公平、公正的管理思想。在公平的管理中，员工应当感到自己的付出与所得是对等的。具体而言，员工的经验、能力、努力等明显的付出项目应当在员工的收入、职责、奖罚和其他所得方面上体现出不同，而评价的标准应该是统一的。

领导者应该清楚地认识到每个员工都是一个独特的不同于他人的个体，他们的需要、态度、个性及其他重要的个体变量各不相同，这样才有利于最大限度地发挥个体特长，为企业带来预期的绩效。作为一个有感情的人，一个人类社会的人最起码也应该懂得考虑别人的感受，不要总是唯我独尊。小学生一起聚餐也懂得照顾到同桌人的口味，难道当了总经理的兵就不懂了吗？

讨论：非正式团体在企业中的影响

心理学专业　　闫煜蕾

在报业公司及其下属的《Ａ》刊杂志社这一管理体系中，除去正式的组织团体外，还存在着非正式的团体。该公司的高层大多为四川人，而高层又惯用同乡充当自己的亲信，而其他招聘的员工则另为一个非正式的团体，自然而然分为了两个非正式团体——“公司的人”和“外聘的人”。

企业中存在的非正式团体会对员工行为发生不可忽视的影响。如果公司高层的管理能够利用好非正式团体的优点，就可以使企业员工的效率事半功倍，反之，则可能使工作效率变得很低。非正式团体的优点有以下几点：（1）协助管理工作。（2）增加组织的稳定。（3）分担领导工作。（4）发泄不满情绪。（5）制约领导。它的缺点则表现为以下四点：（1）倾向保守。（2）角色冲突。（3）滋生谣言。（4）不良压力。非正式团体是表现它的优点还是缺点，全看管理者如何对待它，正确对待非正式团体的方法是将它一分为二，看清它可能带来的绩效和可能的弊端，分析清楚形势后，分析当前的目标，然后对其采取一定的管理策略，进行沟通与冲突的管理。

对于《Ａ》刊杂志社来说，高层领导是报业公司的总经理熊和副总经理猩猩，除此以外还有职位上的上司狐狸和狗。在这四位高层里，只有猩猩和《Ａ》刊的执行主编猴子关系密切且志同道合，熊和狗同是“公司的人”，狗为熊的亲信，这样高层就分为三派：以猩猩带着猴子为一派；以熊带着狗等总公司本土人为一派；狐狸则成为中间派。这种非正式团体的区分既和地域有关，也和各人所担任的职务有关。猩猩和猴子这一派属于业务员工，都是搞媒体的，彼此很有共同语言，除猩猩之外其他人都是北京人，所以可以将其命名为“北京帮”；而熊和狗那一派是搞行政管理的，在猩猩等文化人看来不免有些低俗，因此从心理上也很自然地将其排斥在圈子之外。

在“北京帮”这一非正式团体里，其中心人物是猴子，猴子身为《Ａ》刊内部最高层管理者，非常好地利用了非正式团体这一组织形式，因此而产生了很利于员工提高生产效率的民主的管理风气，猴子不让员工称呼他的职务，体现了一种平等、轻松的企业文化，也是因此，猴子这一中心人物得到了编辑部几乎所有人的拥护，这加强了组织的凝聚力和稳定性。并且，由于这一非正式团体的存在，《Ａ》刊的员工可以在社内比较自由地发泄对公司高层熊的不满，消解了一部分工作压力，而当工作时，又可以在自己的小团体里为自己的小团体效忠，并不因为“公司的人”给的压力就消极怠工。

“公司的人”与“北京帮”之间存在的矛盾也因为公司老总熊的管理不当愈演愈烈，很多小事都可以激起员工的气愤。比如说，当熊不能公平处理“公司的人”的错误时，就更加让“北京帮”的人气愤。一些小事日积月累，终于造成了两个非正式团体的决裂，而熊的管理不当，不仅让《Ａ》杂志社陷入管理危机，而且使整个报业公司陷入困境。

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